網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，公司中間的市場競爭變化為商業(yè)運(yùn)營模式和優(yōu)秀人才鼓勵(lì)方式的爭奪。而應(yīng)對慘忍的“窩居”工作壓力，以獎(jiǎng)勵(lì)金和提變成支撐點(diǎn)的傳統(tǒng)式優(yōu)秀人才鼓勵(lì)方式看起來愈來愈困乏。分析優(yōu)秀人才鼓勵(lì)的最高境界，尋找高效率的長期性優(yōu)秀人才鼓勵(lì)方式，把握好吸引住、保存關(guān)鍵技術(shù)骨干的“熟度”，乃公司完成跨越式發(fā)展的第一推動(dòng)力。

做為一個(gè)深受異議的關(guān)鍵優(yōu)秀人才鼓勵(lì)專用工具，員工持股計(jì)劃一直牽引帶著大家的視野。提到員工持股計(jì)劃的威勢，能夠非常容易地想起百度搜索、阿里所刮起的員工持股計(jì)劃“造富健身運(yùn)動(dòng)”，及其華為公司員工持倉所詮釋的“土狼熱血傳奇”；而回望員工持股計(jì)劃的外傷，能夠想起2008年管理層團(tuán)體離職TX所引起的躁動(dòng)，及其伊利牛奶員工持股計(jì)劃預(yù)虧所引起的社會(huì)發(fā)展大討論。

員工持股計(jì)劃的生死諜變

根據(jù)處理公司使用權(quán)與承包權(quán)分離出來所造成的授權(quán)委托-代理問題，員工持股計(jì)劃于二十世紀(jì)30年代在國外問世。以后伴隨著人力資源基礎(chǔ)理論的發(fā)展趨勢完善，二十世紀(jì)50年代員工持股計(jì)劃在硅谷生根發(fā)芽。到二十世紀(jì)90年代末，美國有45%的上市企業(yè)執(zhí)行了員工持股計(jì)劃。接著，員工持股計(jì)劃的威勢在南美洲、歐洲地區(qū)、亞洲地區(qū)快速散播起來，打開了新科技企業(yè)的新鼓勵(lì)時(shí)期。

在我國，員工持股計(jì)劃的觀念能夠上溯清朝山西票號的“身股制”，但在1999年以前，員工持股計(jì)劃一直處在探索環(huán)節(jié)。1999年10月，曾任證監(jiān)會(huì)現(xiàn)任主席的周正慶發(fā)布有關(guān)“在新科技上市企業(yè)中能夠?qū)嵤﹤€(gè)股申購權(quán)”的發(fā)言，宣布打開了員工持股計(jì)劃的序幕。2005年底-2007年10月中下旬，我國邁入百年一遇的牛市，員工持股計(jì)劃在上市企業(yè)中蓬勃發(fā)展，千萬富翁、千萬富豪、億萬富豪大批量生產(chǎn)制造。

2008年，股票市場不景氣得不忍直視，員工持股計(jì)劃這副充斥著吸引力的“金手拷”成長變成名存實(shí)亡的“電鍍金手拷”，包含寶鋼股份以內(nèi)的30多家上市企業(yè)迫不得已停止員工持股計(jì)劃方案。應(yīng)對員工持股計(jì)劃的大規(guī)模“小產(chǎn)”，再加上管理層團(tuán)體離職TX所產(chǎn)生的外傷，可交換債券及其眾多的股民都將惱怒的情緒宣泄到員工持股計(jì)劃的身上。一時(shí)間，有關(guān)員工持股計(jì)劃在我國水土不服情況的觀點(diǎn)充溢了各種財(cái)經(jīng)媒體。

成也員工持股計(jì)劃，敗也員工持股計(jì)劃。針對公司而言，假如抵觸員工持股計(jì)劃，終將危害到公司關(guān)鍵優(yōu)秀人才的工作主動(dòng)性，也不符公司長久發(fā)展趨勢的必須；而實(shí)行員工持股計(jì)劃，假若實(shí)際操作不合理，又非常容易拉高人工成本，發(fā)生不公平、股權(quán)糾紛等新難題。

那麼，應(yīng)對這把雙刃刀，公司該怎樣選擇？小編認(rèn)為，員工持股計(jì)劃往往引起很多讓人出乎意料的負(fù)面影響，其重點(diǎn)在于大家沒有恰當(dāng)掌握員工持股計(jì)劃的精粹，以致于員工持股計(jì)劃在執(zhí)行中蛻化變質(zhì)。揮動(dòng)員工持股計(jì)劃之刃一往無前，必須在對公司發(fā)展環(huán)節(jié)和管理方法主題風(fēng)格開展科學(xué)研究確診的基本上，深入理解員工持股計(jì)劃的“三重境界”。

第一重人生境界：標(biāo)準(zhǔn)薪酬管理體系

中國公司的壽命短是讓人唏噓不已的，據(jù)調(diào)查，中國公司的人均壽命約為三年。中國公司往往逃不過“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”的命運(yùn)，縱使有商業(yè)運(yùn)營模式的移位和市場需求的慘忍，但從優(yōu)秀人才鼓勵(lì)的視角看來，中國公司的壽命短取決于其欠缺長期性激勵(lì)制度。自主創(chuàng)業(yè)的神秘感之后，權(quán)益爭奪快速替代艱苦奮斗精神變成公司更為繁雜的難題，在這類狀況下，員工的工作積極性只有湊合維持1-三年。

鼓勵(lì)一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一個(gè)新項(xiàng)目并不會(huì)太難，根據(jù)高薪水、高抽成、高獎(jiǎng)勵(lì)金就可以輕輕松松拿下。可是，要鼓勵(lì)一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)為造就一番工作而犧牲則十分不容易，由于短期內(nèi)鼓勵(lì)專用工具的鼓勵(lì)實(shí)際效果會(huì)伴隨著時(shí)間的變化而快速衰減系數(shù)。從這一點(diǎn)而言，欠缺長期性激勵(lì)制度的公司與其說在開公司，不如說是是在進(jìn)行一個(gè)實(shí)際的新項(xiàng)目更加切合。因此 ，公司的壽命短是無可避免的。

處理優(yōu)秀人才鼓勵(lì)難點(diǎn)，員工持股計(jì)劃的引進(jìn)必不可少。尤其是針對高端人才而言，薪水、獎(jiǎng)勵(lì)金、抽成等相對性“靜態(tài)數(shù)據(jù)”的短期內(nèi)薪酬要素毫無疑問是欠缺誘惑力的。同樣，順著“管控靜態(tài)數(shù)據(jù)總數(shù)”那樣的構(gòu)思也不太可能解決目前深受異議的“管理層薪酬難點(diǎn)”。較為聰明的做法是在關(guān)鍵優(yōu)秀人才的薪酬構(gòu)造上下功夫，適度引入員工持股計(jì)劃。

有別于薪水和獎(jiǎng)勵(lì)金，員工持股計(jì)劃的實(shí)行完成了公司權(quán)益與員工個(gè)人得失的合理關(guān)聯(lián)，員工從“薪酬的處于被動(dòng)接受者”轉(zhuǎn)化成了“薪酬的實(shí)施者”。本人越勤奮，所持股份所意味著的使用價(jià)值越大高；而至關(guān)重要的是，員工在拉漲股權(quán)價(jià)值的與此同時(shí)也帶動(dòng)了公司總體業(yè)績考核的提高。

在公司的成長階段中，“差價(jià)式”股份激勵(lì)制度的殺傷力猛得令人震驚。做為當(dāng)今社會(huì)最杰出的企業(yè)之一，微軟公司的興起并并不是由于技術(shù)性、運(yùn)勢和人際交往，只是歸功于個(gè)股期權(quán)這類“差價(jià)式”鼓勵(lì)專用工具的極大驅(qū)動(dòng)力。阿里往往可以變成互聯(lián)網(wǎng)的熱血傳奇，關(guān)鍵緣故之一就取決于馬云爸爸對員工持股計(jì)劃的深刻領(lǐng)會(huì)和適當(dāng)應(yīng)用。由于馬云爸爸相信，僅有股權(quán)分散，“別的公司股東和員工才更有信心和拼勁”。