大部分HR和單位負責人把漲薪做為一種鼓勵方式，覺得只需漲薪就可以激起員工的主動性，就可以使員工得到化學物質和心理需求上的達到。殊不知，小編從近些年出任薪酬主管審核過上千份漲薪單里發覺，漲薪實際上是一種難堪，漲薪的鼓勵功效約占總漲薪總數的30%、均衡功效約占60%、留才功效占10%上下。對于漲薪的不一樣目地，怎樣對規定漲薪的員工開展有效的應用、學習培訓及職業發展規劃是HR必須把握的一門造型藝術。

三種情況下的漲薪

漲薪的目地是為了更好地鼓勵，HR負責人是“甘心情愿”

從理論上講，漲薪的目地是為了更好地對員工具有鼓勵功效，它是管理人員與員工烈火雄心3的事兒，因此，這類漲薪HR負責人是甘心情愿的，漲薪占比很有可能在20%-30%上下，有時候乃至達到50%上下，并且針對漲薪的員工，公司一般會對她們的發展趨勢作出整體規劃，乃至培養接班人，以擔負更高的義務。

小編手底下曾有一名培訓專員，在進到公司大半年多的時間發展迅速，可以獨當一面，我發現了他很有發展前景，因此積極明確提出為他升職、漲薪，根據人事部門評定聯合會把他從培訓專員晉升高級專員。在升職和漲薪后，小伙兒每日信心十足，志得意滿，之后在他的領導離去后，他僅以一個高級專員的真實身份就扛起了全部公司的學習培訓每日任務，承擔全部學習培訓單位的整體規劃管理方法。

漲薪的目地是為了更好地均衡，HR負責人是“心不甘甘愿”

薪酬的功效既要表明鼓勵又要顯示公平，但實際上它是很分歧的，薪酬難以保證真真正正的100%公平公正。緣故是：

1、平均主義心理狀態。我們中國人的傳統式心理狀態是“不患寡而患不均”，而平均主義便是“吃大鍋飯”，因此許多負責人覺得同崗同酬才算是有效。殊不知實際上同崗同酬合適于一崗一薪的職位工資制度，例如作業員、清掃工等，而針對學習型組織的員工就不適合了。如我也曾經歷過一個那樣的實例，設計部負責人另外收到8位技術工程師的漲薪單，為了更好地均衡考慮，負責人依照同崗同酬的構思，8個人的薪酬所有調為一個規范。好一個“同崗同酬”，難道說她們的工作能力、文憑、資質、銷售業績都同樣嗎？即然不同樣，薪酬為什么會同樣呢？

2、薪酬盲目攀比。薪酬保密性一直是每一個公司頭疼的難題，因為難以保證，因此大伙兒都是會盲目攀比，不比工作能力奉獻而比薪酬水準。尤其是對不可以定量分析考評的員工，在績效考評不健全的情況下，沒法對工作能力、業績考核開展精確的定義，因此盲目攀比的結果造成薪水會節節攀升。

3、新手比老年人薪水高。一般情況，同等學力、資質、工作能力的人，外招新手通常比目前人員工資要較高。即便 目前工作人員與銷售市場薪酬或內部薪水對比是有效的，但也會使老年人與新手盲目攀比。

這類漲薪約占總漲薪總數的60%，并且大部分是為了更好地處于被動的均衡，因此，大部分HR負責人對于此事是“心不甘而甘愿”。

漲薪的目地是為了更好地留才，HR負責人的心理狀態是“心不甘情不肯”

許多公司都遭遇這類難堪，有一些稀有優秀人才或是重要職位的優秀人才在人力資源市場難以招到合適的，雖然目前的人心理狀態和工作能力也不如何，而且薪酬已很高，還常常會“翹尾巴”、講標準，不漲薪就需要離開，而公司在沒有招到新手的狀況，迫不得已處于被動地去給他們（她）漲薪。

小編曾服務項目過的一家公司，研發部門一位技術工程師因為把握公司關鍵單片機設計技術性，銷售市場上這種人難以找，而該技術工程師平常心理狀態很消沉，開發產品一直推遲，雖然他的薪酬已做到8K，但他無緣無故就要找單位負責人和人事部規定漲薪，要不然就辭職，迫不得已工作壓力，公司迫不得已讓步，薪水一次性調到10K，顯而易見他調節后的薪水已比市場走勢高于30%.為了更好地留才漲薪，約占全部漲薪總數的占比為10%，HR負責人是“心不甘情不肯”，漲薪占比一般在20%-30%，而且也是案例調節。對這類滿意度很差、 “有奶便是娘”的員工，只有臨時符合要求去運用他，一旦尋找適合的人就立即更換掉。

漲薪是一種難堪，根據以上剖析，做為負責人能夠見到基礎理論和具體中間、標準和人的本性中間事實上有時候分歧的。正由于分歧，因此大家對不一樣目地的漲薪應當采用不一樣的對策。但這類對策僅僅一種“生搬硬套，顧此失彼”的應急作法，要想從源頭上解決困難，讓漲薪變成HR負責人甘心情愿的個人行為，務必要考慮到創建一套詳細的管理體系，才可以擺脫“平均主義”和迫不得已漲薪的情況。

系統軟件處理的計劃方案

創建反映鼓勵與公平公正的薪資制度

員工往往會盲目攀比薪水，單位負責人往往會出現平均主義的意識，最先是內部不合理。要處理內部公平公正難題，在制定薪資制度時，務必搞好科學研究的崗位分析，根據崗位分析能夠保證橫向對比的公平公正。如在公司內有倉管員與會計成本兩個崗位，究竟哪一個崗位薪酬規范要高一些？高是多少？可根據勞動技能、勞動效率、勞動者自然環境、工作責任等難度系數評定，具體步驟可采用點數法或海氏法等，在職位評定全過程中一定要請員工意味著參與，那樣點評的結果才會公平公正、公布、公平，讓員工贊不絕口。次之沒有開展外界薪酬調研。薪酬調研是確保外界公平公正及薪酬是不是有競爭能力的重要。在薪酬調研時要留意調研的樣版是不是歸屬于同業競爭及經營規模同樣的企業，而且對不一樣崗位要在同一任職要求上開展比照，如同樣文憑、同樣資質、同樣特性的企業較為。一部分HR在薪酬調研時熱衷公司咨詢管理公司的薪酬調查研究報告，實際上除此方法外，也有多種多樣不花錢也可以取得調研信息內容的方法，如招聘面試談話時有心掌握該職位的外界薪酬、在人才網站剖析求職者薪酬規定、采訪內部員工在往日同行業公司的工資待遇等，根據優選后，信息內容的目的性和應用性很有可能比薪酬調查研究報告也要好，它是小編長期性從業薪酬調研的體會心得。

創建系統化的任職要求管理體系

任職要求管理體系是支撐點薪酬質量標準體系的根基。一般企業會把內部諸多崗位分成幾大職類，如管理類專業、技術專業、實際操作類、事務管理類、營銷類。在每一類上都有任職要求的規范。最基本上的標準如文憑、資質、同行業工作經驗等。假如擁有科學研究的規范，那麼助理工程師就不容易和技術工程師或工程師職稱盲目攀比，他（她）們的薪水落在哪個范疇當然就很清晰了。

創建以KPI為導向性的績效考評規章制度

薪酬往往被盲目攀比或造成平均主義，除薪資制度是不是科學規范外，績效考評也是關鍵的一環。同樣職位的2名員工很有可能薪水是一樣的，但2個人的工作能力不一樣，業績考核也不一樣，假如根據KPI的考評，盡量量化分析他（她）的銷售業績，讓客觀事實數據信息講話，員工當然便會贊不絕口。但據統計在中國大部分企業績效考評做的好的并不是很多，它是導致員工心理狀態不平衡的關鍵緣故。

創建人才隊伍體制

現階段珠江三角洲許多企業還處在存活環節，四處奔波，為了更好地短期內權益，顧主不肯項目投資塑造繼任者，乃至沒有觀念去塑造繼任者，一旦某一重要崗位的員工明確提出離職，負責人迫不得已給出高價位留才，導致這類情況的直接原因是沒有創建繼任者規章制度，繼任者規章制度是企業發展趨勢的人才激勵機制，企業務必把塑造儲備優秀人才做為培訓中心的主要職責。

薪酬實際上是“心愁”，要處理一個“愁”字，最先要重視應急的方法，次之是要從壓根消除 “癥結”，那樣才可以把漲薪做為一種“金屬催化劑”或“推進器”，讓優秀人才充分發揮較大的潛力，讓企業的資金投入有較大的產出率。