薪酬管理方法是公司人力資源規劃的核心思想之一，精湛的薪酬管理水平是合理和造型藝術的極致融合。

針對薪酬管理體系的設計師和使用人而言，薪酬管理方法一直是讓大伙兒甚感頭疼的一件事。企業內部的薪酬水準到底應當向什么標桿企業堅定理想信念？企業內部應當維持哪種程度的薪酬差別？不一樣技術專業編碼序列中間的薪酬到底應當怎樣均衡？業績考核和薪酬掛勾的百分比以多大為宜？……這一系列問題在不時地困惑著公司的人力資源者、高層住宅管理者，乃至很多薪酬咨詢顧問。

實際上上邊所提及的那些問題全是薪酬設計方案和監管流程中的表面問題，大家必須通過這個狀況來發掘實質，到底什么叫這些掩藏在表面后邊的、更多方面的造成這種問題形成的根本原因？那便是：大家還不知道我們到底應當怎樣看待薪酬，換句話說，大家還不清楚薪酬管理方法的最終目標到底是什么。僅有在我們確立了這一點，并以這一點做為薪酬設計方案和管控的引導標準，大家才能在解決薪酬設計方案和監管流程中的各類問題時得心應手。

高度決定視野。

早在1988年，薪酬權威專家米爾科維奇（Milkovich）就提出大家必須從戰略性的高寬比來對待薪酬，設計制作和調節薪酬發展戰略。換句話說，我們要考慮到薪酬管理方法的發展戰略關聯性和發展戰略一致性。戰略關聯性是確定一個公司的薪酬管理體系在運轉全過程之中能不能為公司順利完成其發展戰略給予適用；發展戰略一致性是決策薪酬管理體系在日常的運作全過程中所形成的規章制度費用和管理成本尺寸的重要，它選擇了對企業發展戰略完成所供應的兼容水平的尺寸。

薪酬針對公司的發展戰略完成到底有什么危害？這種危害也是根據怎樣的體系來充分發揮呢？

公司的管理主題活動通常是在兩點之間開展：發覺客戶滿意度和以客戶為中心。在這里兩點之間，公司根據“使用價值界定→價值創造→使用價值宣傳策劃→使用價值傳送”四個階段上的主題活動搭建了一條詳細的顧客價值，這就是公司在市場環境下的外界使用價值系統軟件。卡普蘭和諾頓則在公司步驟顧客價值的方面，將之區劃為自主創新步驟、顧客流程管理、經營流程、管控和自然環境步驟四個階段。而在企業內部，成條顧客價值則區劃為使用價值界定、價值創造、價值評估、和使用價值分派。

從使用價值管理方法的方面看來，薪酬管理方法可以簡易的被覺得是企業內部顧客價值上的使用價值分派階段，其基本依照有關水平的大小排列，則分別是價值評估、價值創造和使用價值界定。針對一個追求完美不斷運營的公司而言，使用價值分派的目地一方面是對已造就的市場價值開展分派，另一方面則是為公司進到下一次顧客價值循環系統做準備。

公司人力資源規劃的企業戰略是嵌在企業內部顧客價值中的一條子價值鏈，是為成條顧客價值的有效運作給予社會保障局的。大伙兒在討論公司的人力資源職責時，通常用四個詞來歸納：惹人、教書育人、用工和留才。實際上這四個詞所歸納的只是是公司人力資源主題活動的表層，并沒有把握住其中在的精粹。人力資源所管理方法的真實目標，并不是，反而是人力資源管理，是蘊含在人的身上的參加企業價值鏈運行的各種各樣可以完成企業文化的工作能力/專業技能，尤其是一些在企業發展戰略完成流程中充分發揮關鍵性的作用的主要發展戰略專業技能。因此，從其本質上說，人力資源的核心內容是對企業發展戰略專業技能的管理方法，而對發展戰略專業技能的購置、培養、配備、維持和提升，則組成了公司人力資源規劃的顧客價值。

發展戰略專業技能依據其對完成的發展戰略完成全過程的奉獻水平，又可以分成關鍵發展戰略專業技能、基本發展戰略專業技能和輔助專業技能三種。在其中對關鍵發展戰略專業技能的管理方法是人力資源開發的升值點，對基本發展戰略專業技能的管理方法是人力資源開發的關鍵。大伙兒平時所講的“惹人”，所說的其實是對發展戰略專業技能的購置，“教書育人”指的是對發展戰略專業技能的培養，“用工”指的是發展戰略專業技能的配備，“留才”指的則是發展戰略專業技能的維持。

從對企業發展戰略完成工作能力做好監管的方面看來，薪酬管理方法則是企業發展戰略專業技能管理方法（人力資源）顧客價值上的標價體制、激勵制度和篩分體制的集合體。

做為標價體制，薪酬管理體系規范了公司在外界人力資源市場購置發展戰略專業技能的價錢范疇，它選擇了取得成功購置（招騁）的概率尺寸，決策了購置（招騁）的效率及其別的附加的費用用、導致成本費的尺寸；與此同時，薪酬管理體系也限制了公司在內部結構人力資源市場對目前工作人員根據職位交替、升職等方法開展配備和更改的室內空間，換句話說是對發展戰略專業技能開展提升的室內空間。

做為激勵制度，薪酬管理體系確立了企業內部的使用價值分配方式（尤其是針對公司關鍵發展戰略專業技能持有人怎樣參加使用價值分派作出了相對的機制分配），使企業發展戰略專業技能，尤其是關鍵發展戰略專業技能的持有人在內部結構管控成本費降到最低的情形下，可以主動減少“懶惰”和“免費搭車”個人行為發生的概率，使她們所擁有的發展戰略專業技能獲得一切正常或是超水平充分發揮，進而為公司（受托人）和員工（委托代理人）雙方都產生巨額收益。

做為篩分體制，薪酬管理體系設計過程中牽涉到的確立薪酬核心理念、薪酬基本、薪酬精準定位、級別規范和付款方式等方式，必定會使企業內部的人力資源管理團隊的平均年齡、文憑構造、技術專業構造、專業技能構造，及其學習氛圍等諸多方面產生變化；與此同時，薪酬調節方法在限制了內部結構人力資源市場人員流動（如崗位替換、升職等）的標準和概率的與此同時，也會對人力資源管理構造造成巨大危害。

即然薪酬管理方法是人力資源全過程中的標價體制、激勵制度和篩分體制的集合體，其最終目地必定是為保證成條企業發展戰略專業技能管理方法（人力資源）顧客價值的投入產出比利潤最大化給予強大的適用。即，它的起點是公司的發展戰略完成，核心點是發展戰略專業技能管理方法，發力點是薪酬管理體系的制定與運作。

那麼薪酬自身在這個環節中又飾演了怎樣的人物角色？或是，大家換一個視角來思索，薪酬究竟應當被看做是成本費或是項目投資？

假如把薪酬做為成本費來實現管理方法，就必須對薪酬總金額、支付手段、付款方式這些開展嚴控，以實現一切正常（預估）盈利水準下的開支降到最低的目地。假如把薪酬做為項目投資來實現管理方法，則必須對薪酬開展風險管控和盈利操縱，以實現一切正常（預估）開支水準下的盈利利潤最大化的目地。這也是二種迥然不同的管理模式。

要想搞清楚應當把薪酬做為成本費來看待，或是做為項目投資來看待，大家需要從公司的發展戰略完成考慮，以人力資源的顧客價值為前提來開展剖析。

以人為因素媒介的發展戰略專業技能是公司人力資源規劃的關鍵。前邊提及，發展戰略專業技能可分成關鍵發展戰略專業技能、基本發展戰略專業技能和輔助專業技能。在其中，關鍵發展戰略專業技能是企業發展戰略完成的關鍵成功要素，該類專業技能的持有人是人力資源市場（內部結構和外界）角逐的聚焦點，對該類員工的管理方法是人力資源能不能順利地為公司造就與眾不同使用價值的重要。相對應的，在公司的薪酬管理方法流程中，針對這一部分工作人員的薪酬，大家需要大量的將其當作是一種項目投資，由于這一部分工作人員（關鍵發展戰略專業技能持有人）在較大水平上確定了公司現階段的贏利情況和明天的營運能力。而基本發展戰略專業技能的持有人，是企業發展戰略完成的必要條件，是人力資源市場組成之中的行為主體，是諸多公司角逐的關鍵，是公司人力資源全過程之中各種各樣資源投放的首要目標。相對應的，在公司的薪酬管理方法流程中，針對這一部分工作人員的薪酬，大家需要將其當作是一種項目投資和費用的結合物。而輔助專業技能的持有人由于可代替性強，她們的薪酬之中成本費的成份則更多一些。這是以一般狀況而言，實際到一個公司，則必須按照公司的快速發展環節、戰略發展規劃、經營模式、人力資源規劃等眾多約束方程開展詳細分析，區別出公司的主要發展戰略專業技能、基本發展戰略專業技能和輔助專業技能的范疇，及其與之相對性應的員工人群。可以說，一切一個公司的人力資源管理團隊的組成，大致都能夠依照這三種專業技能來開展人群區劃，這也就代表著一切一個公司都沒有辦法將全部的薪酬都當作是成本費（自然，有一些公司將全部的單核心工作中/業務流程所有業務外包是個除外），也不可以把任何的薪酬都當作是項目投資。