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    員工福利平臺:“后年終獎金心態”造成的思索

    2021-04-08 14:33


    年終獎金是一把雙刃刀,既要維護保養企業本身的權益,還要在意員工的心理狀態期待值,怎樣派發的確非常值得費一番掂量。

    制度管理確立鼓勵標準。年終獎金怎樣派發才可以充分發揮更強的鼓勵實際效果?實際上這個問題不可到年末時才考慮到,只是在今年初時就應確立標準。從薪酬設計方案的鼓勵實際效果而言,鼓勵的周期時間起源于設定目標、設置標準,總算獎賞的兌付,換句話說,當錢發至員工手上時,激勵已基本上完畢。因而最好是的方法,是在今年初時就確立定義員工年終獎發放的必要條件、派發根據、預估信用額度等,這類“事前承諾”的方法,既為員工指出了勤奮的方位,也展現了工作能力與銷售業績導向性的分配機制,使員工覺得全透明、客觀性、公平。

    延展性大紅包反映公司認同。由于一個“年”字的原因,就促使年終獎金終究有別于銷售業績抽成,也有別于日常的績效考核工資,在員工眼中,年終獎金如同老總手上的一把“直尺”,考量的是自身在老總心中中的影響力和功效。從社會心理學的視角而言,每一個人都期待自身是老總心中中最重要的員工,期待獲得老總的認同。為了更好地達到員工這類心理需求,年終獎金最好是分為“一明一暗、一剛一柔”兩一部分,即一部分依據如前所述的獎勵機制明文規定,量化分析測算,該是多少就是多少;一部分由老總獨立把握,選用“大紅包”的方式獨立計付,假如再輔之以本年度談話,老總當眾毫無疑問員工一年的主要工作業績,謝謝員工一年的辛勤付出,明確提出對新一年度工作的期待,展示出對員工的關懷、希望與種植,更非常容易使員工造成“士為知己者死”的打動。自然,對比于年終獎金總金額來講,“大紅包”占得比例不適合過大,一般以20%-50%為宜。

    年終獎金不僅有“獎”的特點,也含有“年”的味兒。因而剛度的規章制度鼓勵理應與軟性的大紅包鼓勵緊密結合;對人群員工“面”的鼓勵理應與對出色員工“點”的人性化鼓勵緊密結合,那樣的年終獎金,發以前也許少了一些希望,發以后也會少許多猜忌和埋怨吧。

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