尤記18年秋，萬科紅底白字高喊“活下去”時，給人留下的震撼，豈料這句口號在2020年伊始便成了全職業(yè)的呼吁。新冠肺炎疫情肆虐，對企業(yè)來說，2020年一最初便敞開了tough形式，這一年注定困難。

據(jù)專家評估，疫情從開始到徹底停息或許還需很久，短期內(nèi)的經(jīng)濟恐慌到全面康復(fù)則或?qū)⒁?個月以上。這一場出人意料的大慘淡，初步估量會將在6月左右完畢。盡管，疫情短期內(nèi)會產(chǎn)生嚴重經(jīng)濟影響，但長時間向好的基本面不會改動。HR有必要要有預(yù)見性，做聽見炮聲的人，提早做好布局。面對疫情“黑天鵝”，HR想要助力企業(yè)逆勢翻盤，這4件事則尤其需要做到。

一、開源節(jié)流，學會“斷舍離”

眾多遇冷行業(yè)中，餐飲業(yè)是首戰(zhàn)之地，受此次疫情影響，餐飲零售業(yè)在春節(jié)7天內(nèi)的損失就或許高達5000億元。西貝、海底撈等餐飲類頭部企業(yè)紛繁墮入現(xiàn)金流困境，越來越多的外賣店也開始悄悄關(guān)停，引發(fā)社會重視。與此同時，外資企業(yè)也并沒有活的簡單。2月25日，奔跑母公司戴姆勒集團宣告，全球裁人1.5萬人，2022年末前減少14億歐元人力成本，減少10%的（約1000個）辦理崗位，并已全面敞開中國區(qū)域的裁人舉動，在華裁人4%，其中包含北京奔跑近百位外籍專家。

現(xiàn)在的國際經(jīng)濟體早已是一個整體，牽一發(fā)而動全身，疫情已不單單影響中國內(nèi)地，而是以迅雷不及掩耳之勢席卷全球。可統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，85%的中小企業(yè)都很難扛過三個月，很多中小企業(yè)現(xiàn)金流中止于一月，企業(yè)倒閉。因而，對很多企業(yè)來說，做最壞的計劃，確保活下來是首要決策。開源節(jié)流，其實重點是“節(jié)省”，減員增效、縮短戰(zhàn)線、操控本錢、丟車保帥、斷臂求生都是危急時間的必要手法。很顯然，作為危機時期協(xié)助公司解決現(xiàn)金流壓力，活下來的最重要辦法，砍掉不必要的事務(wù)、崗位，減員、裁人，降薪、減薪、緩發(fā)工資，能夠在最短的時間里收到最顯著的作用，是很多企業(yè)在第一時間里考慮的戰(zhàn)略。降薪盡管能夠共克時艱，但要深思熟慮。不到萬不得已，不要輕易使用降薪底牌，人心易散不易聚，究竟千金難買職工和老板同心。

二、越是困難，越是要對職工“好”

疫情必將消失，經(jīng)濟必定復(fù)蘇，到時候人力資源又會變得金貴，用企業(yè)暫時的損失“籠絡(luò)”住的人力資源必將為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的驅(qū)動力。因而，HR有必要要有預(yù)見性，做聽見炮聲的人，提早做好布局。一段時間內(nèi)疫情會對我國經(jīng)濟產(chǎn)生嚴重影響，但長時間向好的基本面將不會產(chǎn)生改動。推遲的盈利僅僅遲到，并不代表消失。盡管此次交通、物流、生活服務(wù)、個人消費職業(yè)受創(chuàng)嚴重，但疫情完畢后，這些行業(yè)或許會呈現(xiàn)反彈增加，抵消第一季度的影響，進而拉動其他職業(yè)上升。第三產(chǎn)業(yè)在年內(nèi)或許會康復(fù)并表現(xiàn)杰出，畢竟中國市場的消費需求并未顯著減少。制造業(yè)在疫情影響下或許會呈現(xiàn)調(diào)整和減縮，但我國制造業(yè)的整體優(yōu)勢依然顯著。

最重要的是，咱們要堅信，國家一定會持續(xù)出臺很多確保經(jīng)濟穩(wěn)步增加的政策措施。越是困難險阻，企業(yè)越是要有必勝的信心，越是要對職工“好”，這是對企業(yè)HR的終極考驗。HR越是要具有逆向思想，用溫情來凝聚企業(yè)職工的人心。越是在危情之中，這種精神層面的正向引導(dǎo)越是能夠敏捷激發(fā)激發(fā)職工向心力，從而激發(fā)出企業(yè)安排的戰(zhàn)斗力。調(diào)整崗位流程，調(diào)整考核計劃，加大激勵力度，提升企業(yè)福利都是非常有用的做法。

三、居家辦公

一場新冠疫情，讓居家工作、渙散工作、長途工作得以在全國敏捷推行。盡管，目前疫情已逐步趨于穩(wěn)定，拐點也逐步顯著，可是工作室、會議室是穿插感染、聚集性爆發(fā)的重要場景之一。

近期，當當網(wǎng)就有一位曾在公司工作3天的職工確診為新冠肺炎,導(dǎo)致66人被阻隔調(diào)查、200多人居家隔離，這樣的風險是企業(yè)不愿面臨也承擔不起的。因而，保險起見，居家的工作方式或許仍會持續(xù)到6月。不只企業(yè)職工需求適應(yīng)居家式的工作方式，HR更應(yīng)該適應(yīng)居家式工作方式。同時，需要在全公司內(nèi)部，營造出一種“自我驅(qū)動”式的協(xié)同工作文化。并協(xié)助企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)者適應(yīng)從管控到賦能的轉(zhuǎn)變。

四、危·機并存，學會反軟弱

危與機是辯證關(guān)系，有危必有機，二者并存。危機周期也是一種必然，窘境均是常態(tài)，怎么捉住危機后的時機，轉(zhuǎn)危為機對企業(yè)來說尤為重要。以目前的招聘數(shù)據(jù)來說，減縮招聘需求的企業(yè)僅占比18%，48.76%的企業(yè)的挑選是暫緩招聘需求，甚至還有31.34%的企業(yè)加急了招聘需求，企業(yè)行情并沒有咱們幻想的那般糟糕。塔勒布在《反軟弱》中指出，體系的穩(wěn)定性是建立在子體系的不穩(wěn)定性之上。世上本沒有絕對的穩(wěn)定，適時地找到制衡點，學會反軟弱非常必要。哪怕僅僅換一種思想，或許都會收獲意想不到的時機。比方疫情之下，中石化跨界賣菜做生鮮，誰能料想在盒馬、美團買菜、叮咚打得不可開交的在線生鮮行業(yè)里能殺出中石化這樣一匹黑馬，并敏捷占領(lǐng)市場。此時考驗企業(yè)的，便是新思想、新技術(shù)、新打法。借助外部壓力，推進生態(tài)進化和企業(yè)轉(zhuǎn)型。能夠不離本行，但經(jīng)過形式立異，能夠?qū)崿F(xiàn)人物重塑和產(chǎn)業(yè)晉級。

咱們無法知道明天和意外哪一個先來，未來的運行本具有不確定性。但，心懷期望，就永有期望。正如2年前萬科的那句“活下去”一樣，只要活下去，就會看到未來！