1．轉變福利觀念

縱觀我國企業員工福利的發展史我們不難發現，自改革開放以來，伴隨著經濟制度的改革和社會結構的變化，我國企業員工福利管理的觀念發生了巨大變化，具體變化如下：（1）由“普適性”福利觀向“差異性”福利觀轉變。“普適性”福利觀強調為員工提供同質化的福利產品，忽視員工對福利產品的個體訴求，往往只能起到事倍功半的效果；“差異性”福利觀要求企業充分重視員工的個體訴求，為員工制定個性化的福利產品，站在員工的角度分析員工需求，把員工看成企業的內部顧客，想員工之所想，急員工之所急，了解員工的價值觀、情緒、宗教信仰等。同時，企業需要加強內部溝通，通過正式和非正式的溝通與交流，了解不同員工不同時期的福利需求重點，為員工提供差異性的福利產品。具體來講，對于不同的員工我們可以根據員工實際提供不同的福利項目。我們可以為剛進入企業的員工提供更多的餐補、房貼等貨幣性福利；對于年紀稍長、家庭負擔較重的員工，可以為其提供子女教育補助等福利項目。在新常態的經濟條件下，只有充分了解員工的不同訴求，為員工提供符合自身需要的“差異化”福利，才能充分發揮員工福利價值。（2）由重“公平”到重“激勵”的轉變。傳統的福利制度將員工福利視為員工的間接報酬，是員工總體薪酬的一部分，注重不同員工之間的平衡，存在著平均分配的怪圈。但隨著經濟社會的不斷發展，企業之間的競爭愈加激烈，注重“公平”的傳統福利制度已不能有效激勵員工。所以，企業的福利產品設計應該與員工的個人績效相掛鉤，對于組織中的核心員工和優秀員工給予充分的肯定。同時，適當拉開差距的員工福利制度能夠打破平均主義的怪圈，充分體現組織對于員工個人價值的肯定和回報，讓員工真實地感受到來自組織的關懷，這樣無形中會更好地激勵員工、留住員工，提高組織凝聚力。（3）由注重短期效益到注重長期效益轉變。新常態經濟條件下，企業的競爭歸根到底是人才的競爭，傳統企業過分重視眼前利益，盲目追求利益最大化，缺乏長遠的意識，忽視員工福利管理。一般來說，對企業福利支出采取能少就少、能省則省的態度，指望“小恩小惠”式的短期福利制度能夠發揮員工福利的激勵、凝聚力量，往往忽視了員工的合理訴求。同時，企業有時候為了緩和勞資矛盾盲目滿足員工要求，增加員工福利支出，這雖然能在一段時間內帶來企業生產效率的提升，但從長遠來看，這無疑會傷害企業現有的薪酬福利體系，增加企業支出。因此，企業要想始終保持發展的活力，構建和諧企業，企業管理者必須重視企業員工福利管理的長期效益，兼顧企業利益與員工利益。

2．穩定福利預期

員工福利預期是指員工根據自我比較的社會定位對于自身福利水平的預期期望，主要有三個參照點：（1）員工自身的歷史福利水平；（2）組織內部同一層級員工的福利水平；（3）社會定位時外部參照企業的福利水平。前兩個參照點強調的是員工福利水平的內部公平性，最后一個參照點強調的是員工福利水平的外部競爭性。員工實際福利水平如果能夠超過員工福利預期，員工會感到滿意，可以帶來超乎預期的員工敬業度和忠誠度。企業對于員工福利預期的控制可以從以下三個方面考慮：（1）在員工招聘中控制福利預期。員工招聘是企業為自身輸入新鮮血液的主要手段，也是我們控制員工福利預期的重要形式。企業選擇招聘一批福利預期受到合理控制的員工，不僅能夠使員工獲得較高的福利感知，還可以有效避免員工福利的邊際遞減“陷阱”，為企業提供更大的超預期福利空間，能夠科學控制員工對于企業福利產品的感知度和滿意度。招聘最優秀的企業員工，雖然可以為企業在短時間內帶來更高的員工個體績效，但也面臨著更高的管理難度和管理成本，最優秀的人才往往意味著最高的成本，根據市場規律，企業要根據自身的客觀實際選擇最優員工。（2）單點突破超越預期。單點突破超過預期強調的是在某些與員工需求相契合的方面進行重點關注和突破，抓住員工的重點福利預期，在該方面為員工提供超過其預期水平的福利，以期實現單點突破，能夠在企業員工福利成本一定的前提下，獲得更高的員工滿意度。像“海底撈”這種類型企業，因為受到成本規模等因素的限制，并不需要像谷歌那樣實施全線領先的員工福利策略，只需要在某些“單點”進行突破，這雖然會導致這些企業在員工福利方面的投入比一般企業略高，但并沒有直接體現在企業成本的現金支付上，而是直接投入對安全（工作安全與穩定性）、情感（歸屬感）和尊重（自信、成就、被他人尊重）的需要。這些需要正是馬斯洛需要層次理論中強調的員工較高層次的需要，這些需要能夠直接抓住員工心理痛點，使員工獲得真正的滿足感，使企業獲得真正的員工忠誠。（3）規避“貨幣化”陷阱。一般來講，員工個體在進行決策時有“追求最好”和“滿意即可”兩種風格，這兩種決策風格在某些情境下企業是可以控制的，如果企業利用福利貨幣化來謀求員工高感知度和滿意度，那么企業在剛開始的時候就選錯了方向，注定陷入福利“貨幣化”的陷阱。陷入福利“貨幣化”陷阱的企業隨著時間的推移，這些福利項目并不能帶來員工福利滿意度的增加，卻刺激了員工對更高總額和社會定位的福利體系的追求，這種方式在一開始就選錯了方向，注定會傷害企業的持續健康發展。

3.創新福利機制

員工福利機制是企業員工福利管理的基礎，在員工管理中的地位越來越重要，一個好的福利機制不僅能夠滿足企業員工的福利訴求，提高員工的滿意度和歸屬感，而且有利于提高企業的核心競爭力，體現企業對于員工的人性化管理，放大企業的福利效用。基于福利機制，企業可以從以下兩個方面出發，充分發揮企業員工福利制度的作用：（1）員工福利與其能力和貢獻直接掛鉤。根據亞當斯公平理論：員工對于自身福利的知覺和所感受到的激勵程度，來源于員工對于自身所獲得的投入報酬比與參照對象的報酬比的主觀感覺，如果感到福利公平，員工會獲得較高程度的滿足，從而獲得激勵。在新常態的經濟條件下，企業管理者在設計福利制度時，應該注重福利制度的層次性和公平性，充分利用員工福利彈性計劃，將員工福利產品與自身能力和貢獻率直接掛鉤，充分發揮福利制度的激勵作用。（2）增強福利制度的彈性。增強企業福利制度的彈性是指企業根據客觀實際，不斷調整企業福利產品，給予員工充分的自由度，讓員工自由選擇、自主搭配福利產品，以求獲得更高的福利制度效用。一般來講，企業可按照以下步驟為員工提供彈性福利：首先，企業要根據自身實際，在企業財務預算允許的前提下為員工提供盡可能豐富的福利產品。其次，將員工自身能力和貢獻與企業福利相對應，明確各員工在企業內部的福利層級，初步確定員工的福利水平和層級；其三，員工根據自身的福利層級和企業提供的福利產品套餐；最后，福利反饋。企業根據自身福利制度的實施狀況和員工反饋，對企業福利計劃進行不斷調整，適應不斷變化的實踐。總之，員工彈性福利制度是一種高靈活度的制度，要求企業在實施過程中要根據企業實際的變化不斷調整，靈活應用。

4．細化福利管理

（1）開展福利需求調查，了解員工福利訴求。傳統的福利制度一般從企業的角度出發，忽視員工的個性化福利產品訴求，只為員工提供一般性、普適性的福利產品和套餐，極易造成一種“不需要的福利一大堆、想要的福利卻沒有”的尷尬現象。所以科學合理的福利產品和套餐必須是經過員工福利需求調查的、符合員工自身訴求的產品，其必須來源于員工本身，只有不斷滿足員工福利訴求的福利項目才是真實有效的員工福利。同時，員工的福利訴求越來越個性化和動態化，只有充分了解員工的福利訴求，不斷改進企業員工福利計劃，才能設計出真正滿足員工訴求的福利制度。（2）加強福利溝通，鼓勵員工全程參與。員工福利溝通強調的是鼓勵員工參與企業福利計劃的全過程，強調對過程的控制和參與。有學者研究發現，員工對于企業福利計劃的參與能夠體現員工自主意志，是員工個體處于自我感覺良好的心理狀態，體現員工對于企業福利計劃的控制權。這也就是說，僅僅通過員工參與福利計劃就能在一定程度上提高員工的福利滿意度。同時，員工參與企業福利計劃的全過程有利于員工對于自身預期和實際結果的差距有一定的心理預期。一般來講，參與決策的個體在維持個體自尊的影響下，當福利結果與個體預期存在差距時，會傾向于改變個體認知來改變對于結果的評估以減少自身的內心失調，從而給予福利結果更好的評價。（3）抓住員工“痛點”，豐富福利形式。員工福利“痛點”通俗來講指的是員工在福利方面所最需要的東西。一般來講，大多數的企業福利管理都是錦上添花的形式，但伴隨著經濟社會的發展，人們的物質水平獲得了極大程度的滿足，企業要想錦上添花難度很大。與此同時，企業員工的某些剛性需求卻很難得到滿足，因此，企業管理者需要用戰略的思維去考慮如何吸引和保留員工，在成本一定的前提下提高福利的滿意度，用人文的情懷來實現福利產品溢價，真正建立起員工對組織的情感承諾。（4）福利產品與企業績效和員工績效直接掛鉤。企業在設計福利產品時首先要考慮的是企業的績效水平，員工福利的變化要及時體現企業績效的變化，通過員工福利產品建立起員工與企業生命密切聯系的潛意識，增強員工對企業的認同感和感知度。