在過(guò)去五年間，年福利成本平均上漲18%，然而其中81%很難體現(xiàn)其投資回報(bào)率

19%的用人單位并不清楚他們的福利投入占工資單的百分比

71%的用人單位從未與員工進(jìn)行過(guò)福利方案的溝通，或者一年只溝通一次

根據(jù)美世達(dá)信員工福利（由國(guó)際專業(yè)服務(wù)公司美世（Mercer）和達(dá)信（Marsh）共同成立的合作品牌）開(kāi)展的“2015/2016走近福利調(diào)研（2015/2016 Benefits Under the Lens Survey）”的最新研究成果，關(guān)于福利如何支持業(yè)務(wù)目標(biāo)，用人單位的預(yù)期和員工的理解嚴(yán)重脫節(jié)。其主要原因之一在于HR團(tuán)隊(duì)缺乏決策權(quán)。70%的受訪者表示他們的決策權(quán)有限，而34%則表示在福利方面，他們幾乎得不到管理團(tuán)隊(duì)的支持。

這份報(bào)告闡明了三個(gè)HR部門(mén)有能力解決的缺失環(huán)節(jié)，這也是亞洲員工福利方案通常都無(wú)法達(dá)到公司的預(yù)期效果的原因。

1. 缺乏明確的指引

大多數(shù)雇主心里似乎都有明確的目標(biāo)，但是在制定福利方案的過(guò)程中都缺乏明確的指引。員工福利管理和預(yù)期目標(biāo)之間不存在明顯的關(guān)聯(lián)：

• 70%的受訪者很難定義能夠與員工產(chǎn)生共鳴的策略
• 89%的受訪者稱資源有限，無(wú)法制定戰(zhàn)略
• 81%的受訪者很難證明投資回報(bào)率

綜上所述，HR部門(mén)認(rèn)為在制定福利策略和未來(lái)的發(fā)展方向方面，他們不具備決策權(quán)。

2. 沒(méi)有清晰的品牌和/或溝通策略

超過(guò)70%的受訪公司聲稱他們對(duì)福利進(jìn)行了品牌化；然而，更深入的調(diào)查揭示了他們關(guān)于品牌化概念的一些誤解：

• 27%的公司稱其將“推出一致性的本土化福利方案”視為品牌化 — 在不同國(guó)家和地區(qū)推出一致性的福利方案只是確保在組織范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，并非品牌化。
• 16%的公司認(rèn)為“將全球化的定位運(yùn)用于地區(qū)”代表品牌化 — 確實(shí)有必要在全球化的治理框架下實(shí)施福利策方案，但這也并非品牌化。

美世亞洲、中東和非洲地區(qū)咨詢負(fù)責(zé)人Liana Attard稱：“如果現(xiàn)有或潛在員工沒(méi)有完全理解或認(rèn)同員工福利，它就不能成為吸引和留住人才的手段。如果沒(méi)有被員工所接受的福利品牌，且缺乏良好的溝通和策略，福利價(jià)值就會(huì)減弱，用人單位就難以最大程度地實(shí)現(xiàn)提高員工滿意度和認(rèn)同度的福利目標(biāo)。”

3. 缺乏數(shù)據(jù)分析

大多數(shù)用人單位要么完全沒(méi)有使用數(shù)據(jù)，要么就是沒(méi)有使用對(duì)的數(shù)據(jù)，以洞悉員工或衡量項(xiàng)目成功與否：

• 調(diào)查顯示，大多數(shù)用人單位收集了各種各樣的數(shù)據(jù)，卻完全沒(méi)有使用數(shù)據(jù)，或是沒(méi)有通過(guò)分析有效的數(shù)據(jù)得到他們想要的結(jié)果。
• 三分之一的用人單位完全沒(méi)有衡量員工福利的價(jià)值或者投資回報(bào)率。
• 當(dāng)被問(wèn)及在借助數(shù)據(jù)制定福利方案所受到的限制時(shí)，66%的用人單位表示缺乏數(shù)據(jù)是主要原因，其次是所需數(shù)據(jù)不易獲取 (54%)，數(shù)據(jù)可信度(46%)，以及缺乏資源、技能和人力資源投資(41%)。

Attard補(bǔ)充道：“如今，大多數(shù)用人單位將重點(diǎn)放在對(duì)標(biāo)同業(yè)者的福利計(jì)劃、協(xié)商保單等方面，但是管理有效且可持續(xù)的員工福利計(jì)劃所需要的遠(yuǎn)不止這些。除了需要了解現(xiàn)有員工的需求和所面臨的挑戰(zhàn)，用人單位越來(lái)越關(guān)注員工的未來(lái)需求，以及競(jìng)爭(zhēng)格局和不斷變化的監(jiān)管要求。現(xiàn)在所作出的改變將會(huì)對(duì)未來(lái)有重大的影響。”

報(bào)告建議參考以下四大要點(diǎn)，以便設(shè)計(jì)出卓有成效的員工福利策略：

• 適應(yīng)性、持續(xù)性和負(fù)擔(dān)能力 — 在快速發(fā)展的亞洲經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和動(dòng)態(tài)環(huán)境下，滿足員工變化的需求
• 差異化和創(chuàng)新性 — 使用福利吸引并留住人才
• 分析和衡量 — 使用可用數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)適合員工的福利計(jì)劃
• 品牌和溝通 –確保員工認(rèn)可福利的價(jià)值

當(dāng)用人單位被問(wèn)及未來(lái)打算投資的領(lǐng)域：?jiǎn)T工福利自選占據(jù)榜首，百分比高達(dá)51%，其次是創(chuàng)新福利(42%)，健康管理(40%)和財(cái)務(wù)支持(33%)。

Attard總結(jié)道：“調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有遠(yuǎn)見(jiàn)的用人單位正在尋求與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者形成差異化，以便在人才爭(zhēng)奪中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向更具目標(biāo)導(dǎo)向的策略，建立涵蓋四大要點(diǎn)的明確的藍(lán)圖，并且充分利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)，這是一個(gè)很好的出發(fā)點(diǎn)。”

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