讓一個公司完成員工降低50%，平均人力資本提高80%，而銷售額提高20%。方法其實不是很難，關鍵便是“減人、提質增效、漲薪”，公司一定要銘記這六個字。

由薪水反推每日任務

許多公司做費用預算的情況下，一直給下邊的人分配每日任務，這相當于“逼著”他去做。

華為公司的作法則截然不同。就一個要求：最先給他們一個薪水包，他拿是多少薪水，按占比反推他的每日任務。例如：給他們500萬的薪水包，他拿的薪水是30萬，那麼他必定為這30萬去想辦法進行業績考核。

公司最關鍵的管理方法難題是，一定要把企業的組織績效和單位的花費、員工的收益連動。這樣一來，最重要的是將關鍵員工的收益提升。而給關鍵員工加薪，能夠 逐步推進他的工作能力提高。

公司要考慮到員工如何生存下去，要考慮到員工的生活品質不降低。員工富有卻沒空花，它是公司最開心的事情。而公司最痛楚的是什么呢?低薪的人許多，但每一個人都沒事做，一群員工一天到晚有時間卻沒有錢。

因此在華為公司，強制性要求務必給關鍵員工加薪，進而反推他要進行是多少收益。每一年達到目標，給前20名的員工加20%薪水，正中間20%的員工加10%的薪水。每提前完成了10%，再提升10%占比的員工。除此之外，即便單位做得再差，還要加薪，但是能夠 減人。

許多公司常常犯一個不正確：單位業績考核越差，就越不給員工加薪。假如薪水不漲，出色員工毫無疑問要走，剩余的全是較為差的。針對中小型企業來講，不可以像華為公司一樣每一個員工薪水都很高，但你能讓關鍵員工薪水高。在這類狀況下，關鍵產出率崗位的薪酬要提升變成必定。

總而言之，要吸引關鍵員工，給極少數出色的員工加薪，來反推你的每日任務，這就是增量績效管理方法。

提升平均毛利率

可是，許多員工不容易為了更好地銷售額的提高而勤奮，因此一定要有毛利率，這一數大部分在30倍到100倍。

華為公司最先將毛利率分為六個包：研發支出包、銷售市場商品期間費用包、服務支持花費包、營業費用包、管理方法支撐點花費包、企業戰略資金投入花費包。并且要尋找這六個包的“包主”，讓這一“包主”去依據毛利率來配制下邊必須幾個人。

一切一個公司，平均毛利率是唯一的存活指標值。平均毛利率35萬余元，是一個公司最少的工資水平。若平均毛利率35萬余元，60%即21萬余元是人力成本，也有35%是業務流程花費，15%是純利潤?，F階段，在一線城市一線城市，假如說公司里的員工，一個月拿不上8000元錢薪酬，大伙兒就無法日常生活。

華為公司往往一定要完成平均毛利率100萬余元的總體目標，是來源于華為公司要求，員工務必取得28萬余元的固定不動薪水。

這個問題針對中小型企業一樣可用，一定要留意將平均毛利率提上來。平均利潤率的提高，決策著薪水包的提高。假如中小型企業的薪水包提不上，一定會變成大型企業的黃埔軍官學校，把握出色專業技能的優秀人才便會被他人挖去。

減人，還要提質增效

一個公司最好是的情況是，讓一個人干許多事，別養閑雜人等。例如：四個人的工作，由兩人來干，能拿3倍的薪水。這就涉及到一個難題：要減人增效，它是績效考核管理主要的總體目標。

因此，華為公司人事部常常定招聘需求的情況下，第一是一定要搞搞清楚為何要招這個人?第二是他與眾不同的奉獻是啥?第三是能否把這個職位給他人做，給他人加一點薪水?

這個是什么邏輯性呢?實際上難題也非常簡單：出色的員工夜里都是會加班加點，招一個月薪3000元錢的員工，每一年的人力成本是8萬，這還比不上給關鍵工作人員加2000元錢的薪水，他夜里還會繼續加班加點干。因此，精減很必須。

在華為公司，一個業務經理只有干三年，第一年的每日任務便是精減，將許多職位合拼。公司一定要記牢這幾個：管理工作和職責職位越合拼越好，一個職位的職責愈多愈好，產出率職位越密越高。

產出率職位是啥?便是產品研發主管、市場部經理、客服經理。針對產出率職位，最好是不必使他“晉升”，只是要“發家致富”，要對產出率崗位“去單一化”。換句話說，公司一定要提高產出率崗位的等級，讓她們只干產出率的事兒，可是能夠 享有首席總裁級的工資待遇。

從這一視角上而言，企業經營管理的行政部門崗位和產出率崗位要開展分離出來，要有明確職責，擁有職責分工之后，才可以能夠更好地調節薪資結構。并且針對產出率崗位，一定不可以辜負她們。例如針對前三名的出色省辦負責人、產品運營、客服經理，要取出20%的收益對她們開展增加量鼓勵。