“業績考核”一詞不一樣的人對業績考核有不一樣的了解。有些人覺得，業績考核就是指進行工作中的高效率與效率;有些人覺得業績考核就是指那類歷經評定的工作中個人行為、方法以及結果;那麼，做為公司的使用者亦或是最大管理人員，老總應當從哪種角度來對待業績考核這個問題?老總應當具有哪種業績考核思維模式?假如把業績考核滯留考評與薪酬上，顯而易見是不足的。小編覺得，老總應當從下列層面來變化業績考核邏輯思維。

一、目標導向——業績考核與發展戰略

最先，要對績效考評針對企業的最大管理人員我們要問一個難題，為何必須績效考評。我覺得非常少會有些人回應是為了更好地獎罰，大部分人要說是為了更好地提升 企業管理能力。他們很含糊，基本上歸屬于全過程性回答，也有人要說是為了更好地提高業績，他們也較為模糊不清，這歸屬于現象性回答，企業存有目地有很多種多樣，銷售業績(大家暫且把盈利當做是銷售業績的表述)僅僅緣故之一。如果我們把銷售業績界定為企業的終極目標，那麼大家把企業的分階段總體目標界定為發展戰略。那麼企業的業績考核事實上是為大家的發展戰略服務項目的。將業績考核偏向發展戰略是大家撇開全部全過程性邏輯思維，要掌握的績效方案設計方案的最后目地所屬。企業應把每一個職位，每一位員工的每一項績效考評指標值與企業總體發展戰略聯絡在一起。

二、專業化邏輯思維——業績考核系統軟件與智能管理系統

管理方法操作實務與企業咨詢管理工作中不一樣，企業咨詢管理工作中能夠 把管理方法分為各種各樣業務流程控制模塊那是由于管理方法顧問是以總體與全方位的角度來為公司做總體或某一管理方法控制模塊的計劃方案，因為角度的全方位與全面性，她們明白控制模塊與控制模塊中間的關聯性，因而，前面控制模塊能夠 給后面控制模塊留有管理方法插口，便于事后管理制度的設計方案與執行。例如設計方案發展戰略時要充分考慮內部的資源分配包含人、會計、物的靜態數據配備與步驟、崗位職責與業績考核的動態性配備等。而在管理方法操作實務中，我們要將業績考核系統軟件與公司智能管理系統做無縫連接。如果我們再把管理方法當做一個個隔斷起來的管理方法控制模塊，那麼大家易犯一個很嚴重的系統化不正確，會給大家的總體工作中產生非常大的不便。管理體系與實行一樣要保證無縫連接，在績效考核管理操作實務中，人事部門一定并不是主人公與責任主體，績效考核管理的主人公該是組織體系中的各個部門等級管理體系，上級領導應在對下屬的績效考核管理中做為主人公與責任主體。

三、全過程比結果更關鍵——全過程業績考核與結果業績考核

有很多老總對她們的員工說，我不看全過程，只看結果。而事實上管理人員應把絕大多數時間用于關心全過程。過程管理不太好，大家就控制不了好結果。業績考核也是這般，只關心結果的業績考核是過后業績考核，只有評定結果，對業績考核的改善沒什么協助，就相當于教師告知了學員考試分數，確沒法告知她們提分的具體方法。全過程考評便是要協助學員提分尋找適合的具體方法，例如績效考評指標值制定的商議，業績考核造成全過程的監管及其員工績效改進方案的制訂這些。例如在市場營銷管理中，除開年尾銷售總額的結果性考評外，大家還需要關心業務員拜訪客戶的頻次、占有倉儲貨架的總面積，顧客聯系電話的等級這些，大家提升 銷售總額的概率就越大，這即是業務員提升 業績考核的方式，也應做為大家全過程考評的關鍵指標值。

四、熟練掌握考核標準——業績考核單一性與多元性

一般來說，最立即最有效的鼓勵方法是薪酬，因而，大家很當然的將績效考評與薪酬立即聯絡了在一起。一提到業績考核就想起扣工資，績效考評一直變成負鼓勵的代稱。大家是否有必需更改這類作法，以更改大伙兒對績效考評的觀點，讓大伙兒將績效考評當做自身考量的尺標?回答是毫無疑問的，我們可以把績效考評變長，以年為企業，用于做為薪水升職的規范，用于夸獎長期性業績考核出色的朋友。我們可以將業績考核與學習培訓融合起來，用于對工作能力缺乏的朋友開展技能提升，大家還能夠將績效考評指標值拆卸，用于夸獎單項工程指標值出色的朋友，總而言之，不必總與薪酬很簡單的連接在一起，這不但會讓大部分人得績效考評便是為了更好地扣工資，也會令人感覺企業的管理方式是這般的簡單。