干了近5年企業的招聘人才，我漸漸地逐漸對HR工作中擁有一些自身的觀點和看法。作為一名招聘專員，私底下，我非常常與圈中朋友探討的話題討論便是“怎樣招對人會”。由于“招工難、招對人會更難”早已變成領域認可的難點。而且，因為我一直在尋找適合的優秀人才征募專用工具、評測方式，期待從源頭上改善招聘人才的品質，提升招對人會的占比。

HR，怎樣才算招正確了人？

哪些才算得上“招對人會”呢？一般來說便是在適當的時間，把適合的人放到合適其發展趨勢的職位上。依據我工作經驗來講，一個“對的”員工最少必須達到二點：一是求職者的應事/職位擔任工作能力，二是看求職者能否做到更多方面的人崗匹配，即面試人的發展方位和企業的發展前景是不是一致。

第一點是招對人會的基本，是能不能不錯進行職位工作中的強制零配件。從總體上，最先要具有職位工作中所必須具有的能力素質和素養；除此之外，還必須留意不一樣機構、領域的差異。由于每一個機構不一樣職位的職位，所規定員工具有的勝任能力包括的內容和水準是不一樣的。例如，一個技術工程師最先必須具有服務器維護的技術專業素養及工作能力，例如可以剖析商業服務要求，并應用各種各樣系統軟件服務平臺和服務器程序設計制作并完成商務接待解決方法的系統架構。除此之外，還必須考慮到他的工作職責是維護保養本企業的機器設備，或是對于顧客的服務項目。一樣是技術工程師，如果是后面一種，其職位擔任的關鍵環節除開要有必不可少的專業技能外，該技術工程師還必須具有非常好的表述、解決工作能力。

第二點從淺而言，便是看求職者的特點與所設職位的特點是不是合乎；更進一步，就牽涉到與公司文化的符合水平。這一點非常好了解，它是招對人會的深層次規定，是平穩、聚擾優秀人才的柔性零配件。一般 ，我能在招聘面試時仔細觀察、了解求職者的個性化、興趣愛好、專長或別的典型性個人行為來開展分辨。好像大家企業很重視員工具有獨立思考的工作能力，那麼我還在招騁時，便會了解他以前是不是解決過繁雜而又沒有自身學能范疇內的每日任務；如果是有工作經歷的，還會繼續問一問他之前是不是會按時接納人員管理或者單位共享。從他的回應內容及其隨后反映，我也能大約分辨出他過去的學習行為。

僅有與此同時達到了這兩個方面才可以稱之為“招對人會”，讓人崗的配對做到最有效的情況：即員工在這里職位可以充分發揮最有效的功效；與此同時，該職位根據給與員工較大 的達到，得到最佳的業績考核產出率。

“招對人會”為何那麼難？

要達到以上對“招對人會”的規范真有那麼難么？依照我過去的招騁工作經驗而言，回應是毫無疑問的。暫且不說求職者發展前景與企業發展是不是一致，單是求職者的應事工作能力都只有在新員工入職后才可以鑒別清晰。

最先，傳統式方式的招騁考核方案難以可循求職者的重要素養、工作能力。一般來說，招騁考評的第一步必須梳理每一個招聘職位的工作規范，隨后尋找適合的人才測評工具或依靠專業測試服務提供商。可是這類訂制的招騁周期時間通常被拉得較長，并且假如我覺得借助考試在短期內內尋找適合的人，結果一般 不是理想化的，一些權威專家對于此事的表述大多數是：簡易的筆試題目自身只有考評求職者最顯性基因的一面，僅有再配搭別的技術專業的評測方式深入分析求職者潛在性特性。

次之，公司在職位招聘時非常少關心求職者的“柔性匹配度”；就算有時候想起了，也不知道應當根據哪種方式或專用工具開展精確測量。坦白說，大部分HR全是靠覺得，但為了更好地降低以偏概全，提升公平公正，一般 會以數次、群聊的方法去辨別一個面試人是不是合適企業的文化藝術。假如該名求職者和企業的很多人都聊起了，而朋友都覺得這個人非常好，那麼他便是你要想的人。但是，我本人的覺得是，短短好多個難題常常要我無法選擇，而且總感覺缺乏客觀性的具體指導。我朋友不久前就跟我埋怨：剛授命招騁一位銷售市場，但因為該職位的以前辭職員工常常在外面跑私單；因此營銷總監給他們的任務說明中關鍵注重必須有責任感。這難度系數可很大，如何考？一般的難題沒辦法考評。