企業怎樣根據薪酬管理體系來合理傳遞公司核心理念、充足鼓勵員工、提升企業和員工的業績考核，是一個實際的挑戰，堅信全方位薪酬管理體系會是一個很有可能的挑選。文中剖析了多個在華海外公司執行全方位薪酬管理方法的理論和實際，并與國有制企業的薪酬管理體系相較為，明確提出了搭建企業薪酬管理體系的必經之路流程。

全方位薪酬管理體系的決策要素企業在制訂全方位薪酬管理體系時，必須用心考慮到眾多要素，能夠 歸納為3p 2M 2L，見下面的圖：

牽制要素(2L)

公司的薪酬管理體系設計過程中，會遭受公會和我國/領域的相關法律法規的牽制。比如：假如企業公會與企業簽署集體合同，則務必閱簽;務必嚴格遵守我國有關最低工資標準確保、法律規定福利、加班費等層面的相關法律法規的規定;國有制企業則做到有關薪水信用額度操縱的規定這些。相關法律法規是我國強制的規定，企業在設計方案薪酬管理體系時務必嚴格執行;企業公會意味著著員工的整體利益，做為確保員工利益的機構，亦應獲得企業高管的了解和十分重視。

付款要素(3p)

薪酬，做為全方位薪酬的最立即一部分，關鍵由三層面決策：本人的專業技能素養、所屬職位的狀況、工作績效考核狀況，因而相匹配著薪酬的三個一部分：

專業技能薪水：依據員工的工作能力、工作經驗、文憑、過去的主要工作業績等要素明確。因為專業技能的更改，專業技能薪水亦隨著轉變。

薪級工資：依據員工擔負的工作崗位職責尺寸、是多少、工作執行力、辦公環境的艱難水平，及其擔任狀況等要素，明確員工的薪級工資。

獎賞薪水：依據員工的銷售業績進行狀況，及其對企業的奉獻尺寸而明確，一般遵照以結果為導向性的的目標管理標準。

3p標準能合理明確企業內員工的薪酬水準，反映收益與奉獻掛勾的標準，進而解決了企業內部的薪酬公平公正。

均衡要素(2M)

薪酬水準除開要在本公司均衡外，也要勤奮尋找在企業外界的均衡，具體表現在領域內的均衡和人力資源市場上的均衡。

企業間的市場競爭不僅主要表現為技術性、商品、銷售市場的市場競爭，另外也主要表現為人力資源管理的市場競爭。假如一個企業的薪酬水準在領域內不具備競爭能力，企業內的關鍵技術骨干工作人員會慢慢流入薪酬水準較高的競爭者那邊，進而危害企業的業績考核水準;而業績考核水準減少則代表著更低的薪酬，因此產生了惡循環。

人力資源管理要素市場的大力推廣，使企業間優秀人才的流動性更為非常容易，因而，企業在制訂薪酬管理體系時，還要高度關注人力資源市場上類似崗位的薪酬水準，充分考慮領域內及領域間的人才流動堡壘情況，制訂出科學規范的薪酬管理體系。

影響因素

不容置疑，企業文化藝術對全方位薪酬管理體系的設計方案和執行具備尤為重要的知名度和規范化，在一個尊崇自主創新和轉型、提倡領導者文化藝術的企業中，全方位薪酬管理體系會運作得比較暢順，相反則會碰到重重障礙，乃至舉步維艱。

因而，在設計方案全方位薪酬管理體系時，務必對企業文化藝術開展詳盡評定，明確其推動要素及阻攔要素，并找到防范措施來保證執行。另一方面，全方位薪酬管理體系的執行對企業文明建設也是有巨大的推動作用，會立即危害到企業文化的內涵。

全方位薪酬管理體系對人力資源資源優化配置的新規定

人力資源管理主管人物角色的新精準定位

全方位薪酬管理體系規定人力資源管理主管變成企業的業務流程小伙伴、內部咨詢員和員工良友，僅有那樣，才可以能夠更好地達到提升業績考核、推動員工發展趨勢、提升企業文化藝術的總體目標。

人力資源管理智能管理系統的重新構建

人力資源資源優化配置的角度要由向內變化為全方位的角度，既關心企業內部，又要高度關注企業外界的挑戰和機遇，使企業的管理方面，尤其是人力資源資源優化配置在市場需求自然環境中具備優點。

另外，要把硬管理方法與軟管理方法融合起來，既要重視管理制度，又要重視文化管理，勤奮基本建設領導者的企業文化藝術。

提升對人的本性的管理方法

企業對人會的管理方法十分重視，即高寬比關心員工工作能力、個人行為和結果;在執行全方位薪酬管理體系時，更要提升對人的本性的管理方法，人力資源管理主管要深入了解員工的心理狀態需求、思維方式、取得成功意向，設計方案出能不斷加強員工主動性的鼓勵方法。