A企業為一家創立了三年的青年人企業，時致年終歲尾接近，老總張總見企業年尾銷售業績穩步增長頗為喜悅，為了更好地提高企業團隊的凝聚力，另外也為了更好地明年獲得更強的考試成績，遂獲取了一筆年末獎勵金，提前準備發送給員工以表情意。

以往獎賞，李總承包個大紅包就可以，如今企業管理方法愈來愈完善，不可以一直小街房企業作派，要獎就需要獎在暗處，獎到員工的心窩子里！張總心緒如麻，其他企業都早已開展績效考評了，比不上借這一機遇把本企業的員工也業績考核一把，那樣，一來錢會分到搞清楚，二來績效考評也可以實行起來，簡直一舉兩得。

因此，在與人力資源管理主管商議后，她們便以更快速率大肆宣揚。周一會議上，張總向各業務經理下發了年末資產將以績效考評為分派根據的標示，這事全權負責交到人力資源管理主管承擔，并規定各業務經理全力相互配合人事部主管開展績效考評工作中。

參會期間，人事部主管表明，公司績效考評將采用全方位的KPI指標值溶解，近日可能把各單位的KPI指標值設置發布給大伙兒。意想不到的是，考核標準一拖再拖待定，人力資源管理主管倒是與各業務經理鬧了個大紅臉。業績考核工作中末見進度，各單位分歧和難題可出了許多，公司一改往日一團和氣的氣氛，空氣中好像擁有些炸藥的味道。

客戶服務部與售后維修服務部由于績效考評結果的危害，陸續推脫自身的義務，相互之間吵了起來；手機軟件研發部主管表明，項目進度常常會遭受外界要素的危害難以明確，如果把這些性格直爽的前端工程師完美了并不是開玩笑的；售后維修服務部規定，倘若公司不給單位加派每人必備就僅有加班加點，那么就得漲薪，要不然業績考核規定達不上就不可以扣分；營銷部主管表覺得，只需有銷售業績就可以了沒必要搞哪些業績考核，如今單位內現有銷售人員威協他說道不好就需要換工作，危害銷售業績但是因小失大。

實行績效考評真是是捅了馬蜂窩了，公司辦公室內整日大吵大鬧難休，人力資源管理主管一時間是疲于應付、苦腦不己……

本實例在諸多HR的管理方法過程中，并不是空前絕后堅信也絕對不會無出其右，在其中有頭無尾者有之，半途小產者有之，有緣無份者有之，甚至有搞得同歸于盡等。為什么？緣故有很多，例如企業自然環境、管理能力、老總適用水平、員工素質等的危害。俗話道：已所不欲，勿施于人。反省自身遠遠地比責怪他人更加有意義。小編覺得，該公司的績效考核管理往往讓員工“叫苦不迭”，就取決于企業管理者未從勢、事情上詳做剖析。

謀“勢”然后動《禮記。中庸》：“人無遠慮，君子和而不同”。

在管理方法中“勢”為基石、為工作中的主導，提高認識、順勢而為、是成功與失敗的前提條件，而在其中的重要就取決于擅于預計、策劃。

其一，定方位。清除細枝未節的影響，清晰地找到最關鍵的目地。一定要保持清醒地了解到，搞好一件事也許會產生許多的邊界權益，但其知壓根，最關鍵的目地是不可提出質疑的。

張總最關鍵的目地一是平穩精英團隊，二是激勵人心。二者在另外完成才算作健全的管理方法。績效考核管理就具體實行看來，最先應當考慮到企業如今的發展趨勢水平及環節。建司三年的企業，坦來講之，大多數是在經營規模上初顯實體模型，管理方法上則都還沒徹底擺脫小街房企業的身影。企業管理方法中最關鍵的每日任務或是平穩精英團隊，在這個基礎上不斷完善管理方法。

其二，定布局。立在全局性的高寬比，并非某一視角、某一觀點來獨立思考，對當前形勢和之后發展趨勢的發展趨勢有一個精確的預計及策劃，精確明確總體目標。就本實例來講，分獎勵金本來是件好事兒，可偏要因為缺乏了對“勢”的智謀，而一度發生了錯亂的局勢。從“真是是捅了馬蜂窩”的結果可以看出，一方面績效考評困難重重、任重道遠。另一方面，張總與人力資源管理主管對績效考評最開始缺乏考慮到。績效考評難，難在權益之戰，尤其是對老總、員工、高管三者權益的對焦點欠缺充足的了解就草率而行，在所難免困窘。

其三，定主旋律。要不斷及時止損，對有益的一面及可能造成或引起的難題有一個充足的預估，然后尋找突破口，有方案有對策地去做。一切方案在先，行動后面。假如具體實行，應當就企業目前狀況，預估很有可能會做到的實際效果及可能碰到的艱難，找尋突破口，依靠適合的突破口下手。“年終獎分派”是個突破口，但就A企業的現實狀況看來卻并不是這樣。在精英團隊基石并未徹底平穩，管理方法還不成熟時進行業績考核，做不太好會提升企業的不穩定要素，另外也給業績考核的實行增加難度系數。本實例的作法，免不了舍本求末，以至于獎勵金的派發不僅沒有具有理想化的實際效果，反倒將分爭與分歧迫不得已激起出去。

擇“人”而任勢《孫子兵法。勢篇》：“善戰者，求對于勢，不責于人，故能擇人而任勢”

在管理方法中“人”為首要條件。“任勢”的重點在于“擇人”，僅有挑選了合適的“人”，放置合適的部位，才很有可能鑄就出漢宮秋月之“勢”。