薪酬設計的關鍵點，取決于‘對里具備公平公正，對外開放具備競爭能力。’

　　—— 創建一套‘對里具備公平公正，對外開放具備競爭能力‘的薪酬管理體系，是當前在我國許多企業人事主管和經理的重中之重。

　　——不一樣的人對‘薪酬‘有不同的了解。有些人將‘薪酬‘了解為員工所獲取的一切有形化的（財產方式）和隱形的（非財產方式）勞務報酬，它既包含薪水、獎勵金等現錢性收益，也包含各種各樣類型的福利、獎賞。我這里想關鍵談一談工資體系的設計問題，獎賞、福利層面的問題將在后面文章內容中做大量詳細介紹。

　　——要制定出有效合理的薪酬管理體系和薪酬規章制度，一般要歷經下列一些流程：

第一步：崗位分析

　　——正如在刊發上一期所提及的，崗位分析是明確薪酬的基本。融合企業經營目標，公司高管要在業務流程剖析和工作人員剖析的根基上，確立部門職能和崗位關聯，人事部和各單位負責人協作撰寫職務說明書。

　　第二步：崗位點評

　　——崗位點評（崗位評定）重在處理薪酬的對里公平公正問題。它有兩個目地，一是較為企業內部每個崗位的相對性必要性，得到崗位級別編碼序列；二是為開展薪酬調研創建統一的崗位評定規范，清除不一樣企業間因為職業名稱不一樣、或即使職業名稱同樣但具體工作標準和工作職責不一樣所致使的崗位難度系數差別，使不一樣崗位中間具備對比性，為保證薪水的公平公正打下基礎。它是崗位分析的肯定結果，與此同時又以職務說明書為根據。

　　——崗位點評的方式 有許多種。比較復雜和合理的，是記分比較分析法。它最先要明確與薪酬分派相關的評判因素，并給這種因素界定不一樣的權重值和成績。在國際性上，較為盛行的如Hay方式和CRG模式，全是運用對崗位使用價值開展細化分析的方法，從三大因素、多個子要素層面對崗位開展全方位評定。不一樣的咨詢管理公司對點評因素有不一樣的概念和相對應分數。

　　——合理的崗位評價指標體系是根據綜合考核各層面要素得到級別工資，而不是簡易地與職位掛勾，這有利于處理‘當官‘與 ‘當權威專家‘的級別差別問題。例如，高級技術工程師并不一定比技術性研發部門主管的級別低。前面一種重視于技術水平與自主創新能力，后面一種重視于管理方法難度系數與綜合能力，二者各有千秋。

　　——知名企業的崗位級別有的高達17級以上，中小型企業多選用11~15級。國際性上有一種發展趨勢是減級增距（Broadbanding），即公司內的崗位級別正慢慢降低，而薪水專業級差越來越更高。

第三步：薪酬調研

　　——薪酬調查重在處理薪酬的對外開放競爭能力問題。公司在明確工資待遇時，必須參照人力資源市場的工資待遇。企業可以授權委托較為專業的咨詢管理公司開展這方面的調研。外資企業在挑選薪酬調研咨詢管理公司時，通常集中化在美國商會、William Mercer（偉世咨詢顧問）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤公司等幾個的身上。一些民企的薪酬調查機構已經盛行，但調研數據信息的抽樣和崗位界定都還不夠健全。

　　——薪酬調研的目標，最好挑選與自身有競爭關系的企業或行業的相近企業，關鍵考慮到員工的外流動向和招騁來源于。薪酬調研的數據信息，要有上年的薪酬提高情況、不一樣薪酬構造比照、不一樣崗位和不一樣檔次的崗位薪酬數據信息、獎勵金和福利情況、長期性鼓勵對策及其將來薪酬走勢分析等。

　　——僅有選用同樣的規范開展崗位評定，并分別給予真正的薪酬數據信息，才可以確保薪酬調研的精確性。在報刊和站點上，常常能見到‘ｘｘ崗位薪酬大解密‘之類的文章內容，其數據信息多帶有隨機抽樣的成份，精確性很非常值得猜疑。即使是我國勞動局的數據統計，也無法替代薪酬調研作為定薪的根據。

　　——因為IT領域人員流動較為經常，可以運用招聘測評、工作人員換工作的機遇，掌握競爭對手的薪酬水準，但要避免斷章取義。

　　——薪酬調研的結果，是依據調研數據信息制作的薪酬曲線圖（見圖1）。在崗位級別-薪水級別坐標曲線上，最先標明全部被私人偵探的員工所在的點；隨后梳理出各企業的薪水曲線圖。從這一圖上可以更直觀地體現一家企業的薪酬水準與同行對比處在什么位置。

第四步：薪酬精準定位

　　——在剖析同業競爭的薪酬數據信息后，必須做的是依據公司情況采用不一樣的薪酬水準。

　　—— 危害企業薪酬水準的關鍵因素有多種多樣。從企業外界看，我國的宏觀經濟政策、通脹、領域特性和領域市場競爭、優秀人才供貨情況乃至外幣匯率的轉變，都對薪酬精準定位和薪資提高水準有差異水平的危害。在企業內部結構，營運能力和第三方支付工作能力、工作人員的個人素質規定是決策薪酬水準的主要因素。企業發展階段、優秀人才稀有度、招騁難度系數、企業的銷售市場知名品牌和整體實力，也是關鍵影響因素。

　　——同市場定位類似的是，在薪酬精準定位上，公司可以挑選領跑對策或追隨對策。薪酬上的引領者不一定是牌子最響的企業，由于知名品牌響的企業可以借助其綜合性優點，無須耗費最大的薪資也很有可能尋找最佳的優秀人才。通常是這些有權有勢的后來居上容易選用高薪職位對策。他們好幾處在初創期或迅速發展期，投資人想要用錢財買時間，期待根據挖到一流人才來迅速拉進與大佬企業的差別。

　　—— 在薪酬設計方案時有一個專用型專業術語叫25P、50P、75P，意思是說，倘若有100家企業（或崗位）參加薪酬調研得話，薪酬水準依照由低到高排行，他們各自意味著著第25位排行（底位值）、第50位排行（中位值）、第75位排名（低位值）。一個選用75P對策的企業，必須深厚的資金、健全的管理方法、扎實的商品相支撐點。由于薪酬是硬性的，減薪幾乎不太可能，一旦公司的行業前景不好，可能使公司的留才對策越來越艱難。

第五步：薪酬產品結構設計

　　——酬勞觀體現了公司的分派哲學思想，即根據哪些標準明確員工的薪酬。不一樣的公司有不一樣的酬勞觀。有的乃至制訂了‘優秀人才基本法‘，把酬勞觀納入‘企業憲法學‘中。新起公司的薪酬對策通常有別于完善的官僚化公司。IT企業應尤其重視其分配方式要與本身的領域特性、公司文化相一致。

　　——很多跨國企業在明確人員工資時，通常要充分考慮三個領域的要素：一是其崗位級別，二是自身的專業技能和經驗，三是自己業績考核。在薪資結構上與其說相對性應的，分別是崗位薪水、專業技能薪水、績效工資。也是有的將前二者合拼考慮到，做為明確一個人標準工資的基本。

　　——崗位薪水由崗位級別決策，它是一個人薪水多少的首要決策要素。崗位薪水是一個區段，而不是一個點。公司可以從薪酬調研中挑選一些數據信息做為這一區段的中心點，隨后按照這一中心點明確每一崗位級別的限制和最低值。例如，在某一崗位級別中，限制可以高過中心點20%，最低值可以小于中心點20%。