績效考核管理的核心理念最開始應當是以海外引入的，在中國發展趨勢至現如今無論公司經營規模尺寸，工作人員是多少，也都是會在公司內部實行一套績效考核管理的計劃方案。且不論那套績效考核管理專用工具是健全或是相對性簡單，大部分對老總來講，針對管理方法員工，鼓勵斗志則是不可或缺。而針對員工而言，尤其是工作部門，例如市場銷售崗、銷售市場崗，應對績效考核管理簡直愛恨交加，一來工作上的絕大多數工作壓力都來自于老總定好的KPI，二來KPI產生工作壓力的另外也要求了一系列配套設施的獎勵制度。這也是現階段中國企業無論選用哪一種種類的績效考核管理方式最關鍵的內容了，尤其是越簡單的業績考核方式，這一具體內容愈發的實際意義重特大。因而，無論是說考評員工或是說給員工上束縛，實際上并沒有多少的差別，唯一的不一樣便是你是立在公司的角落里看來或是立在員工的視角。

自然也是有很多人會質疑績效考核管理的效應，但績效考核管理自身不背這一鍋，大部分管理方法實際效果不理想化的緣故或是取決于公司制訂了業績考核配套設施的獎罰，但許多 情況下僅有獎而沒有懲，或者在實行績效考核管理的全過程中，帶頭人或者是部門負責人自身都走偏了，績效考核管理絕大多數的內容都變成什么是空頭文檔，員工當然就把他當做了一張廢舊紙張。

因此績效考核管理在實行前一定要確立企業的總體目標與員工的崗位職責，另外也有一套能夠客觀性量化分析的點評規范，把員工的薪酬調節和職業生涯發展融合進績效考評的結果里。并將管理人員視作績效考評的立即責任人，開展逐層考評。績效考核管理能夠非常簡單很淺顯易懂，可是在立足點和實行上一定要能抓牢企業發展趨勢的要求。