針對企業員工而言，工作之余討論數最多的話題討論難道說薪酬和福利工資待遇了。優良的薪酬和福利規章制度能夠協助企業留住人才，提升員工主動性，進而提高企業經濟效益。那麼怎樣科學研究制訂薪酬與福利管理方案？企業應當從哪幾個方面下手？我因此梳理了相關資料，我們一起看一看。

一、明確企業薪酬的標準與對策

它是企業文化藝術的一部分內容，是之后諸階段的前提條件，對后面一種起著關鍵的指導意義。在這個基礎上，明確企業的相關分派現行政策與對策，如分派的標準、打開差別的規范、薪酬各構成部分的占比等。

二、崗位分析

崗位分析是明確薪酬規章制度的基本。融合企業的經營目標，企業高管要在業務流程剖析和工作人員剖析的基本上，確立部門職能和崗位關聯，標準崗位管理體系，定編企業的組織架構系統圖。人事部和各單位負責人協作撰寫職位說明書。

三、崗位點評

崗位點評重在處理薪酬的內部公平公正難題。它有兩個目地：

1、較為企業內部每個崗位的相對性必要性，得到崗位級別編碼序列；

2、為開展薪酬調研，創建統一的崗位評定規范，清除不一樣企業間因為職業名稱不一樣，

或即便職業名稱同樣，但具體工作標準和工作職責不一樣所造成的崗位難度系數差別，使不一樣崗位中間具備對比性，為保證 薪酬的公平公正打下基礎。它是崗位分析的當然結果，另外又以職位說明書為根據。崗位點評的方式有千百種，非常復雜和科學研究的是記分比較分析法。它最先要明確與薪酬分派相關的點評因素，并給這種因素界定不一樣的重和成績。在國際性上，較為時興的如HAY方式和CRG方式，全是選用對崗位使用價值開展量化分析評定的方法，從三大因素、數個子要素層面對崗位開展全方位評定。

大中型企業的崗位級別有的高達17級之上，中小型企業多選用11—15級。國際性上有一種發展趨勢是“減級增距”，即企業內的崗位級別正慢慢降低，而薪酬極差越來越更高，展現出大幅面化的特性。

四、銷售市場薪酬調研

銷售市場薪酬調研重在處理薪酬的外界公平公正難題。薪酬調研的目標，最好挑選與自身有競爭關系的企業或同業競爭的相近企業，關鍵考慮到員工的外流動向和招騁來源于。薪酬調研的數據信息，要有上本年度的薪酬提高情況、不一樣薪酬構造比照、不一樣崗位和不一樣等級的崗位薪酬數據信息、獎勵金和福利情況、長期性鼓勵對策及其將來薪酬行情剖析等。

五、明確薪酬水準

根據薪酬總體設計為不一樣的崗位明確的薪酬規范，盡管在理淪上是行得通的，但在操作過程中，若企業中每一崗位都是有一種與眾不同的薪酬，便會給薪酬的付款和管理方法導致艱難和錯亂，也不利對員工的管理方法與鼓勵。因此，事實上一直把諸多種類的薪酬合并組成多個級別，如200分下列的崗位薪酬水準為第一級，200至400分的為第二級，依此類推。

薪酬級別數量應視企業的經營規模和領域的特性而定，其多少并沒有的對的規范。但若等比級數過少，員工會覺得無法升職，缺乏鼓勵實際效果。反過來，若數量太多，會提升管理方法的艱難與花費。

此外也要給每一級別都要求一個薪酬轉變的范疇，或稱之為薪幅，其低限為級別起薪點，限制為頂薪點。各級別的薪幅能夠一致，但較為普遍的是隨級別升高而呈積累式的擴張。鄰近級別的薪幅中間會發生重合，這不但是難以避免的，也是必需的和有利的，能夠使員工在某一級別內得到較高的薪酬，進而激起她們的工作熱情。但重合的一部分不適合太多，不然很有可能會導致員工在升職后薪酬反倒減少的狀況。

六、薪酬的執行與調整

薪酬規章制度一經創建，就應嚴格遵守。在維持相對性平穩的前提條件下，還應伴隨著企業經營狀況和銷售市場薪酬水準的轉變作相對應的調節。由馬斯洛需求層級基礎理論我們知道，生理需求是一個人存活的基本。因此在鼓勵員工的全過程中，管理人員要給員工們出示一套令她們令人滿意的薪酬管理體系。這對全方位應用各種各樣鼓勵方式具備奠基石功效。

總的來說，針對企業人力資源部而言，最先要明確薪酬標準，隨后開展崗位分析和職位點評，最終根據對銷售市場薪酬水準的調研，明確薪酬規范。那樣制訂的薪酬與福利管理方案，應該是十分科學研究的，既有益于企業成本管理，也有益于員工充分發揮能動性，協助企業造就大量的盈利。