當HR花了挺大時間，依照用工單位指出的規定物色到了候選人，結果卻以各種原因回絕，這顯然讓HR造成猜疑：用工單位究竟要不要人？

明確提出這個問題，毫無疑問會遭受許多 同事的提出質疑，這不是鄭人買履嗎?恰好是必須工作人員才明確提出招聘需求，不用人還提哪些招聘需求呢?但這剛好是存在的問題，用工單位都是會出自于什么緣故，提報沒有需要的要求呢?

一、坐視不管

大伙兒是不是碰到這種的情況?營銷推廣單位銷售業績提不上，營銷推廣總對老總埋怨，當今工作人員不給力，必須 招騁;生產制造生產能力提不上，質量有什么問題，生產主管明確提出要增多每人必備這些。老總表明適用，大筆一揮，招聘需求來啦，招騁單位逐漸忙了。

假如確實必須利用提高工作人員來解決困難，倒也無可非議，招騁本來便是達到用工單位的員工填補的;但不清除一些居心叵測，根據這個問題來遷移別的層面欠缺的妄圖：你瞧我明確提出工作人員招聘需求，你招不到人，我工作中就進度不下來，往上報告也有原因，說的不好聽些，便是去世了也需要拉個墊背的。

破譯之法，一是HR要了解單位業務流程，確定工作人員要求根據是不是有效，如根據人機對戰占比、當期業務流程信用額度較為這些，掌握用工單位動態性，防止用工單位欺負你不內行人;二是要求確定時搞好詢問筆錄并最后和用工單位明確，白底黑字，一方面是對用工單位的重視，一方面也是日后基礎理論的根據;三是倘若徹底依照要求招騁，單位仍是回絕，就傳出警示，或是再次提報要求，或是往上舉報，完全排出用工單位的那點小心思。

自然，HR秉著服務項目單位，協作互惠的工作態度，盡心盡職為用工單位給予適用，也非常少會來到敲桌子瞪眼睛的程度。

二、殺雞儆猴

單位有員工躁動不安，或工作中不在意了，用工單位也很有可能明確提出招聘需求，借以明確提出警告，殺雞儆猴。

這時HR必須洞察原因，先熟悉狀況，搞好員工的輸通正確引導，及其員工和機構領導干部中間的配合默契。運行招騁是后手。

三、看著你難受

這一原因盡管罕見，但也是有。曾碰見過強悍的用工單位因與人資單位的逢年過節，把單位的空編職位提報招騁，各種各樣刁難招騁工作員。

這也是最糟心的狀況，做為HR，這類狀況已超過工作能力范疇，一方面謹慎從事，言談舉止全面，別被另一方把握住辮子;一方面盡可能認真，反映出真誠和熱情，做一些解決工作中，即便用工單位不高興，也使他淺淺的來，好好地的去吧。

除開之上造成一直都沒有適合的候選人外，用工單位與人資單位存有矛盾也是關鍵緣故。

1、視角不一樣。人力資源單位在招騁員工時大量的考慮到的是員工新員工入職的概率。用工單位考慮到的是業務水平，期待招到的是業務水平強，啥都是會干，不容易學習培訓的人。

2、核心理念不一樣。 用工單位期待招到的人是成功的人。人力資源單位很有可能考慮到的是合適就可以了。

3、精準定位不一樣。人力資源單位對業務流程并不是很掌握，招騁的人也許會出現誤差。用工單位對項目掌握，對銷售市場并不是很掌握，對規定招的人銷售市場很有可能非常少，很有可能難以招到。

4、個性化差別。很有可能招的人不符用工領導干部的用工習慣性。那樣就產生分歧，導致招騁的難度系數大。因此 人力資源單位在聘請時掌握用工單位領導干部的用工習慣性是也是有一定必需的。

處理防范措施：

1、制訂健全的崗位說明書

制訂并逐步完善崗位說明書，崗位說明書明文規定了崗位工作職責，工作職責，工資待遇等。用工單位與人資單位要靈活運用崗位說明書，有須要時要作出及早的調節。

2、充足溝通交流。在用工單位明確提出用工要求時，人力資源單位要第一時間去用工單位溝通交流，確定招聘人員的崗位職責，薪酬，工作職責。并緊密連接崗位說明書，

3、建立招騁工作組。在聘請時完全的讓用工單位參加招騁環節中。包含個人簡歷的挑選，招聘面試考研復試。

4、健全企業管理制度。造成招聘需求時，用工單位與人資單位完全溝通交流，一同探討招騁事項。

5、優良的工作態度。不必由于招騁錄取工作人員和用工單位爭執。心態調整與用工部進委溝通交流。

6、健全面試流程。創建科學合理的招騁申請辦理和申請流程。