在公司招聘中，員工內部推薦是HR常見的招騁方法之一，公司員工能夠根據企業里面電子郵件、公示欄、公司網站等方式獲得內部最新消息的招聘職位，根據一定的介紹步驟向公司推舉滿足條件的親戚朋友、盆友。雖然員工內部推薦在公司招聘中的運用日益普遍，但不一樣公司實行的作用卻參差不齊。那究竟HR怎樣搞好內部推薦？

內部推薦的優點和缺點

企業內部員工強烈推薦，是非常給力而且高效的專業人才獲得方式，它有哪些十分明確的優勢：高效率，侯選人被引薦，目標明確，聯絡便捷;低成本，只需用付款內部員工強烈推薦獎勵金;品質高，一般被員工強烈推薦回來而且錄取的，員工流失率低。此外，激勵員工向企業引薦優秀人才，還能夠提升當今員工對企業的認同感，員工在解決被引薦人時，正常情況下必須向被邀請人敘述企業的一些特性，這種特性包含辦公環境，人際交往，企業的服務總體目標這些，員工在闡述的環節中不自覺地增加了對企業的認可。

當今內部推薦廣泛認為內部推薦的缺陷便是很容易導致企業內部“團體“的產生，給企業產生負面情緒。導致這樣的緣故關鍵有二點：一種是認知能力搞混的難題，一種是模式化不夠的難題。認知能力搞混的現象具體表現在很多企業HR或是企業的管理層還處在一種無緣無故的擔心情況。

內部推薦與公司文化緊密聯系

1.首要要讓在職人員員工喜愛和擁戴本公司，積極向親朋好友談及公司出色的各個方面，那樣的傳遞會更為當然和有感染力。

2.次之能夠讓內部推薦的崗位轉換為可散播的專用工具，比如運用H5網頁頁面讓在職人員員工在自身的社交圈子散播。

3.其次要讓內推動度由此可見，員工遞交個人簡歷后能夠認識到個人簡歷的情況，有益于員工體會公司的高度重視。

4.最終自然免不了的是物質鼓勵，能夠為不一樣檔次的缺口崗位設置不一樣的獎金額度，提升主動性。

內部推薦做得不太好的緣故

·員工參與性不足

·外界了解企業招聘職位的人太少

·員工將內部推薦信息內容告知盆友很不便

·員工幫盆友網上投簡歷較為不便

·員工強烈推薦后沒有及時反饋，了解盆友招聘面試進度比盆友還慢

·員工不可以立即了解自已得到是多少獎賞了，獎賞延遲滿足

·HR派發鼓勵不立即

怎樣搞好內部推薦?

1、員工：有效的激勵制度、迅速意見反饋

先說，員工為何要邀請人進去?較大的因素便是，他認為企業有發展前途，想要把自己的小伙伴們拽進去!!!假定企業是個坑，別人還想要把盆友帶坑里么??毫無疑問不容易，人并不是二愣子。第二個緣故便是邀請人有獎賞，無論獎勵金或是業績考核層面的。

數據調查報告，31%的被訪者因獎勵金而強烈推薦。社會心理學研究表明，最好是的鼓勵是錢，并非HR自認為員工很有可能須要的物件。除此之外，HR還能夠給予一些平常難以獲得的獎賞，讓員工感覺她們干了重大的事兒，如與CEO進晚餐。除開獎賞自身要合員工食欲，鼓勵管理體系設定也無法太繁雜，不用在要求的每一階段都是有獎賞，不然很容易給HR的派發獎賞導致不便。

員工強烈推薦盆友到企業，HR單位意見反饋要立即，不可以讓員工等，更無法讓其盆友等。緣故之一是強烈推薦結果意見反饋不立即，消耗溝通成本。

2、 盆友：簡單化員工與好朋友的溝通交流、讓盆友散播更非常容易

簡易非常容易是社交媒體共享的重要。內部推薦是一種社交媒體方式，它的使用價值關鍵取決于每一個員工都能夠變成一個信息內容蔓延點，危害到分別周邊的盆友。可是要是真真正正讓員工的朋友都行動起來，最先要讓員工與好朋友的溝通交流由繁化簡，協助HR節約溝通成本。

員工能夠用微信一鍵把招騁崗位說明發送給盆友或發送到微信朋友圈，無需再拷貝、黏貼那麼不便，想找工作的朋友們當然大會上門。特別注意的是，內部推薦不但是一份個人簡歷。假如員工和被推薦者不溝通交流，沒有讓其盆友對企業或崗位有一定掌握和認同，招騁實際效果將受到非常大影響。

次之，重視二次傳播，應用好員工的社交圈子，讓更多的人了解企業在招騁。由于員工的微信朋友圈很有可能有很多總體目標侯選人，如CEO了解很多公司的管理層。依據顧客的差異要求，北森的內部推薦還適用非內部員工強烈推薦，這也展現了北森“不拘一格降優秀人才”的核心理念。

3、企業：產生內部推薦文化藝術、讓內部推薦成管理體系

強大的內部推薦文化藝術和客戶體驗極好的輔助工具是搭建內部推薦管理體系的兩個長久神器。

HR必須讓員工意識到他介紹的高潛人才對企業的未來發展尤為重要，激勵全員參與，包含CEO，可適度進行比賽，進行月度、一季度或本年度的內部推薦主題活動。不然，即便獎賞再高，也始終僅僅好多個品嘗到滋味的員工有驅動力，沒法長期而性價比高地提高招騁實際效果。

搞好內部推薦其實不容易，HR必須積極地用心科學研究并健全內部推薦管理體系，才會充分發揮內部推薦的真實使用價值——提升員工錄取人數。

當心內部推薦的三個“圈套”

一、避免出現“了解的圍棋定式”

“了解的圍棋定式”使用了費裴爾在文中注重的“了解的惡魔”錯誤觀念。意即，在內部招聘時，大家通常會依據對侯選人的“了解層度和認知能力圍棋定式”來作出招騁管理決策。

例如，這一侯選人往日在里面有醒目的考試成績，為人正直幽默，具備較強的感染力，這時人們會“主觀臆斷”的覺得他是招聘職位的最合適候選人，而這些至關重要的規范、發展潛力、乃至與外界侯選人的較為等都是被這類“圍棋定式”拋到九霄云外。

我們在平時會很肯定的對“過去的業績考核不相當于將來的發展潛力”這一結果達成一致，但在應對內部侯選人時，你是否會再度想到這一結果?這種心理狀態上和人心上的錯誤觀念，或許我們在作出內部招聘決策時都沒加詳盡考慮到。

怎樣才可以避免出現這類難題?

務必在內部招聘時維持更加慎重的心態，詳盡列出來招聘職位的“規范和功能規定”，機構更加嚴謹的分析全過程，運用更為多樣化的評測方式，革除對侯選人過去光暈的信賴，從將來考慮去細心考慮“匹配度”。

在有可能的情形下，不必抱有“內部招聘”和“外界招騁”優勢與劣勢的成見，將“內部侯選人”放進“外界侯選人”的地方上，謹慎的看待它們的主要表現，將招騁決定的差錯率降至最少。

二、招騁的是職位，均衡的是“人”

競選是“內部招聘”普遍的一種方式，從理論上而言，根據“市場競爭”和“賽馬會”體制，有益于為優秀人才出類拔萃造就良好氛圍，給予公平公正演出舞臺。此類方法，應當有百利而無一害，因而許多情況下，“競選”變成HR單位工作匯報中的熟客，在進行“內部招聘”時被頻繁應用。

毫無疑問的是，“競選”的確是“相馬賽馬會”的優良體制，也是協助機構發掘內部發展潛力優秀人才的合理方式。但有時候，大家獨立思考過度簡易，線條的將側重點對焦在“競選”的工作流程和表格的制作上，忽視了“人的本性”的要素，造成 的效果通常是一個優秀人才出來，N個優秀人才消失了，精英團隊的業績考核氣氛不增反還低，而大家應對結果，通常也迷惘手足無措。

歸根結底，或是人才培養的安全通道狹小，與此同時在內部招聘時缺乏對“均衡”的了解。“均衡”是我國優秀傳統文化的精粹，盡管在其中去其糟粕許多，但確保機構均衡，不能傷敵一千自損八百的實質意識或是與結構總體目標有一定的切合。因而，在機構“競選”時，大家不但要充分考慮怎么讓最優異的優秀人才冒出，更不可以把這個全過程變成嚴厲打擊主動性，乃至激勵“次出色”優秀人才辭職的緣故。

怎樣才可以避免出現這類難題?

我自己覺得要提前搞好狀況摸排，這規定人事部門正企業人力資源情況十分掌握，可以提早預測該職位的“競爭對手”，并事先搞好工作預案。特別是在對“落選者”，要立即請管理層“跟蹤指導”，讓其了解到“落榜”并不是對個人素質的提出質疑，而單單是“匹配度”不足的難題，并協助他尋找更加合適的職業規劃路面。

從另一方面而言，就必須擴寬企業的人才培養服務平臺，讓優秀人才都是有充分發揮的可能和室內空間。在人文上，要正確引導員工多運營“工作能力”，少關心“職位”;在體制上，要調節薪酬管理體系和激發方法;在組織上，要關心領導能力基本建設，提升機構靈敏性;在企業愿景上，要明確提出振奮人心的遠大目標。僅有每個人在企業內部尋找想要支付的演出舞臺，這時“競選”才可以造成其真實的殺傷力。

三、別用“舊方式處理新難題”

這是一個“內部招聘”老難題。由于內部選撥的優秀人才受公司企業文化的享受著，在工作習慣、工作目標和方式方法上常常會出現思維定式，因而習慣性會造成“用舊方式處理新難題”。本人覺得，這在企業發展優良，經營業績優質時并無不可當，但企業在銷售業績挫敗，進到不明銷售市場，或擴展發展趨勢行業時，此類難題有時候便會連累機構轉型發展。

怎樣才可以避免出現這類難題?

最先，或是要對內部招聘的職位有一張清楚，確立的“規范明細”，細心思考內部侯選人是不是達到“明細”上注明的工作能力。在結構轉型發展的重要全過程中，要將“不斷進取”做為未來發展的“重要工作能力”之一，絕不能放棄對這些標新立異，思維跳躍，乃至有一些天馬行空員工的關心。

次之，要立即調節領導能力基本建設。怎樣進行領導能力發展趨勢，本人覺得不必過于關心實體模型和好看的語匯，“干起來”應該是十分關鍵的規范。將企業的高潛團隊放進更為艱辛的條件中讓她們親自去實踐活動處理這些更為繁雜的難題，并在這個全過程中提升機構對她們的兼容和指導。我堅信，拋開評測方面的數據，親自的歷經針對自身的發展具備關鍵性的功效。

最終，在結構內部造就“意外驚喜”。在GE中操作的“反向導師制”便是一個非常典型的事例。GE讓管理層們按時明確提出自已想自學的新專業知識和新的領域，請年青員工做為老師開展交流和溝通交流。根據不斷地造就“意外驚喜”，在結構中構建對外開放、自主創新、轉變的公司文化，并運用組織結構的調節，促使內部招聘的員工熱愛學習，緊跟形勢，可以連續不停的處理快速發展中的發展瓶頸。