一切企業(yè)全是一個大團(tuán)隊，屬下又有很多小的運行協(xié)作工作組，而領(lǐng)導(dǎo)者則是這種大精英團(tuán)隊多方面收益的均衡者。你與員工不僅會為大隊伍的權(quán)益勤奮，有時候又不能不為小精英團(tuán)隊爭得權(quán)益。那麼，怎樣衡量員工鼓勵和公司權(quán)益呢？

從精英團(tuán)隊的方面而言，實際上針對領(lǐng)導(dǎo)者的希望是一把雙刃刀。在培訓(xùn)班上，我告訴參加者：企業(yè)從基礎(chǔ)的方面而言，一方面，他期望你能帶好團(tuán)隊、達(dá)到目標(biāo)、達(dá)到總體目標(biāo)，別弄得人心惶惶，大伙兒心懷鬼胎。可是在另一方面，企業(yè)都不期待精英團(tuán)隊報團(tuán)過緊、鐵板一塊、精英團(tuán)隊管理者的競爭力很大。由于如此也會產(chǎn)生監(jiān)管的風(fēng)險性——有一些公司高管一走，后邊的人跟隨他走，那樣便會使精英團(tuán)隊管理者在企業(yè)的交涉室內(nèi)空間大幅度升高。

在這些方面，管理人員的主要表現(xiàn)各種各樣。有些人喜愛讓隊伍的氛圍和睦一點，上下級關(guān)系會解決得非常輕輕松松和睦、精英團(tuán)隊看起來上下一心；有一些管理者期待精英團(tuán)隊的組員中間彼此制約，因此 會期待她們略微產(chǎn)生一些分歧。要處理好這個問題，實際上企業(yè)的體系在這其中擁有 非常大的功效。

大家自然要確立一個企業(yè)的規(guī)章制度，這也是牽制的基本。根據(jù)規(guī)章制度，確立地告知員工，在人們的企業(yè)提倡的是啥。提高員工的敬業(yè)精神，第一靠規(guī)章制度，第二靠楷模。有些人保證了不求回報，大家還要把他找出去給與一些激勵。把這些表現(xiàn)好的老員工提上去，關(guān)鍵是由于它們可以把許多新手塑造得十分擔(dān)任，他沒有自身中心主義，只是大義凜然。你如果不這樣做，許多老員工就不愿意帶更新人，那麼新手便會一直是新手，不容易有非常好快速的發(fā)展趨勢。

如果你必須均衡多方權(quán)益時，不必中央集權(quán)，只是要受權(quán)。但受權(quán)前需要做好充分的準(zhǔn)備，很多主管沒有操作系統(tǒng)的受權(quán)方案，造成工作中分派不合理，或找錯了人。例如在幾個人承擔(dān)一項工作中時，非常容易出難題。這多是由于職責(zé)分工過度含糊，工作中的義務(wù)常常相互之間交叉式。要改正這個問題，就須根據(jù)清晰的職責(zé)分工來區(qū)劃每一個人的職責(zé)范疇，或在同一件事情上，明確好有關(guān)幾個人分別承擔(dān)的階段，使你的手底下不會一直各司其職，發(fā)生權(quán)利和權(quán)益上的對立面。

較大的也是較為常見的一個現(xiàn)象是，管理人員在給員工受權(quán)時，沒有授予具體的權(quán)利，這讓員工沒法進(jìn)行所承擔(dān)的每日任務(wù)。因此 ，責(zé)任始終是相匹配的，你需要完全地充分考慮他達(dá)到目標(biāo)必須做那些事兒，給他們進(jìn)行這一工作中必不可少的足夠的資源，按時查詢，剖析和分辨你授予他的職權(quán)是很大或是太小了，再作出對應(yīng)的調(diào)整，以防他獲得的權(quán)利不夠或手上的權(quán)利喪失操縱。

我還在中國發(fā)覺，許多主管常常是隨意地就把一項工作中推給屬下，自認(rèn)為她們對運行的內(nèi)容、很有可能產(chǎn)生的情況和工作標(biāo)準(zhǔn)一清二楚。但是那樣做，不僅不能收到理想化的實際效果，針對員工自身而言也不合理。由于員工或許必須掌握大量的具體情況才可以將此項工作中搞好。你對有關(guān)的新技術(shù)與信息內(nèi)容漠不關(guān)心，只給他一個每日任務(wù)，就強制地要求周期時間與你需要的結(jié)果，卻不在意他是不是把握了充分的相關(guān)信息內(nèi)容，對員工而言這就并不是工作中，只是一種處罰。他會認(rèn)為你一直在整他，而不是在給他們主要表現(xiàn)的機遇。

企業(yè)負(fù)責(zé)人在權(quán)力制衡層面常常犯的另一種不正確，是她們下達(dá)每日任務(wù)時針對工作中的全過程限定太死，促使員工難有要價還價去靈便地作出決策，只有實實在在地實行領(lǐng)導(dǎo)的指令，每一個階段和關(guān)鍵點都需要遵循領(lǐng)導(dǎo)的意旨。在這樣的情形下，當(dāng)一名領(lǐng)導(dǎo)對自已感興趣的方式說得過多并奢求手底下人活一輩子，便奪走了員工自身去處理問題的挑戰(zhàn)興趣愛好。你需要容許員工按他們自己的形式去取得成功，制成一件工作中。

因此 ，你應(yīng)該關(guān)心要干什么，而不是太關(guān)注應(yīng)當(dāng)怎樣做——除非是這一每日任務(wù)非你的構(gòu)思不能，例如顧客提名規(guī)定你的預(yù)案和干涉。而有一些負(fù)責(zé)人給屬下壓的重?fù)?dān)太多了，如果他擔(dān)任不上那麼重的壓力，負(fù)責(zé)人就舍棄管理方法的義務(wù)，把權(quán)利取回來，讓別人參加進(jìn)行，不然難以進(jìn)行的權(quán)利就變成了一種消耗的資源，不可以給企業(yè)造成盈利。

針對屬下和權(quán)勢的擁有人自然要做好恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)管，這針對權(quán)力制衡而言十分必要，與此同時也是一項想要你結(jié)合實際慢慢累積的專業(yè)技能。但是，對權(quán)利開展監(jiān)管的水平，一般是在于每日任務(wù)的狀況、有幾個來擔(dān)負(fù)工作中的每日任務(wù)和條件的必須，而不是你無拘無束，想怎樣做就如何做。權(quán)利的監(jiān)管自身也是一種無上的權(quán)利，掌懷權(quán)柄的人到精英團(tuán)隊中一定要有效并且合理地應(yīng)用，以防止錯誤。

你既不能放開手過于，認(rèn)為工作中安排下來，員工便會自行進(jìn)行，不需監(jiān)管考評，也不可以定期檢查監(jiān)管得太過于經(jīng)常。假如你對監(jiān)管的水平不太好掌握，能夠采用另一種方法：去和員工或是原告一同商議，便于達(dá)到一種責(zé)任均衡的的共識。針對一名已經(jīng)進(jìn)行工作的下屬而言，最尷尬的事也許便是自身做完的事，領(lǐng)導(dǎo)查驗后又改版一遍，這都是很有可能毀壞各個部門以前的關(guān)聯(lián)和互相信任，進(jìn)而造成權(quán)利的對立面，毀壞團(tuán)體的平穩(wěn)。

假如你用好啦權(quán)利的分派造型藝術(shù)，就能迅速獲得豐厚的收益。你將見到這類受權(quán)牽制的殺傷力，你自己、屬下及其所有隊伍都是會獲得成效。精英團(tuán)隊的作業(yè)壓力非常容易管理方法了，員工的提高機遇也大量。在一個精英團(tuán)隊中，每個人都由于你的靈便管理方法取得了獲得。因此 ，管理人員在團(tuán)隊文化建設(shè)和收益的現(xiàn)象中，起著挺大的功效，牽制的基本目地，便是搞好多方收益的均衡和一致，以促進(jìn)精英團(tuán)隊的權(quán)益獲得維護(hù)。