伴隨著新時(shí)代的來臨，人類進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由傳統(tǒng)以“物”為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸轉(zhuǎn)移到以“人”為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)。年代的人才慢慢被80以及90的后起之秀所占據(jù)，這些年輕的人才成為企業(yè)最為寶貴的“第一資源”，并最終決定著企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展前景。這便要求企業(yè)必須重視人力資源管理，提供與其價(jià)值相適應(yīng)的報(bào)酬，以便激發(fā)企業(yè)他們的工作積極性，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)薪酬福利，簡(jiǎn)單來說即企業(yè)發(fā)給員工的薪酬和各種福利。在職場(chǎng)中的多數(shù)人士都極為關(guān)注公司給員工的薪酬福利問題，也很在意企業(yè)的薪酬福利管理制度是否合理與公平。有些企業(yè)為了激勵(lì)員工就從員工的薪酬福利管理制度上入手，讓員工切身體會(huì)到公司對(duì)其的關(guān)懷之情。

我們不少企業(yè)都有福利獎(jiǎng)勵(lì)制度，但實(shí)際效果并不理想。有的鼓勵(lì)吃大鍋飯，公司福利部門人員人人分羹，讓優(yōu)秀員工體會(huì)不到成就感和榮耀。有的只獎(jiǎng)公司擬高管，讓普通員工感到失落，以致其在以后的工作中，不僅消極怠工甚至可能設(shè)置障礙。更有甚者，所有福利獎(jiǎng)勵(lì)只是應(yīng)付性的，公司企業(yè)福利隨便應(yīng)付派發(fā)，讓企業(yè)人才心生不滿，最后萌生離意。如何合理解決企業(yè)福利分配問題，有效的激勵(lì)企業(yè)員工，是眾多企業(yè)不斷探究的難題。

案例

縱橫旅游為一家新生代旅游服務(wù)企業(yè)，公司前期發(fā)展迅速，但到中期面臨發(fā)展達(dá)到飽和程度，一直突破不了。公司企業(yè)老總明確意識(shí)到用薪酬福利來調(diào)動(dòng)員工積極性以及留住企業(yè)人才的重要性。在這個(gè)人才流動(dòng)率大的情況下，如何更好的招人、留人、育人是公司發(fā)展的一大關(guān)鍵。經(jīng)過多年的學(xué)習(xí)改進(jìn)，公司采用了積分制管理制度，把企業(yè)的薪酬福利與積分掛鉤，積分的高低決定員工所獲取福利的多少。是把員工的工作和行為，用數(shù)字積分，讓員工每天都主動(dòng)做促進(jìn)性的工作。該公司通過給員工設(shè)計(jì)了一套立體的需求體系，如分值高的員工可以多拿年終獎(jiǎng)，可以出國(guó)旅游，可以分配Ipone、甚至獎(jiǎng)汽車、住房，這些物質(zhì)利益的設(shè)計(jì)解決了員工工作的原動(dòng)力問題。在福利分配這方面，分值高的員工，能夠比分值低的員工，享受更多的福利待遇，這意味著他為企業(yè)付出了更多、創(chuàng)造了更多；引用了積分制管理打破了大鍋飯式的分配模式。所以在員工積極性大幅度提高以及留住優(yōu)秀人才下，在2013的年?duì)I業(yè)額1300萬，到2014翻將近十多倍營(yíng)業(yè)額達(dá)到1.8個(gè)億。

所以，一個(gè)好的人才激勵(lì)機(jī)制能夠完美激發(fā)人的潛能，使之貢獻(xiàn)出更多的“能量”，發(fā)揮最大的效用。薪酬的人本化在于內(nèi)部公平性，當(dāng)企業(yè)遵循公平的原則、堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重的原則，尊重人的需要，企業(yè)的人才激勵(lì)和薪酬管理才能得到很好的實(shí)施與效果的保證，就能充分調(diào)動(dòng)起全體員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛力，促進(jìn)企業(yè)的目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。故企業(yè)制定一份合理的薪酬福利體系，將會(huì)成為員工工作積極性發(fā)揮的有效保證，同時(shí)，薪酬福利的激勵(lì)也是對(duì)人才激勵(lì)中最重要的一個(gè)部分。