關(guān)于績效管理，很多HR對此有很多疑問，不知道如何進(jìn)行績效管理是正確的。今天，泛員網(wǎng)列舉了8個(gè)經(jīng)典的績效問題，希望能幫助HR回答問題。

績效管理通常被認(rèn)為是通過PDCA循環(huán)不斷提高績效的過程。然而，四階段循環(huán)并不能涵蓋績效管理的全貌，包括組織和流程優(yōu)化、績效過程領(lǐng)導(dǎo)等。在績效管理過程中很少受到關(guān)注，甚至PDCA在實(shí)踐中也存在各種問題。本文從一個(gè)完整的績效管理過程出發(fā)，總結(jié)分析了組織績效管理過程中可能出現(xiàn)的八個(gè)問題，希望能對組織績效管理實(shí)踐提供一些警示和指導(dǎo)。

01。

缺乏戰(zhàn)略或未能達(dá)成戰(zhàn)略共識。

策略是組織績效管理的起點(diǎn)。

策略制定雖然沒有標(biāo)準(zhǔn)的范式，但是有一個(gè)可以遵循的套路，最常見的有PEST分析、SWOT分析、五力模型、波士頓矩陣等，國內(nèi)對策略制定也比較熟悉。組織戰(zhàn)略可以很復(fù)雜，比如國家五年規(guī)劃；也可以很簡單，比如任正非提出的方向大致正確；甚至幾個(gè)簡單的描述也可以作為組織的發(fā)展戰(zhàn)略。但在中國的組織，特別是中小企業(yè)中，策略是一種稀缺產(chǎn)品，有的企業(yè)家還理直氣壯地說，我沒有策略，沒有策略也是一種策略。

原因有幾個(gè)：第一，中國的企業(yè)壽命普遍較短，仍處于機(jī)遇成長階段，企業(yè)摸著石頭過河，缺乏制定戰(zhàn)略的遠(yuǎn)見和能力；第二，改革開放以來，中國到處都是機(jī)遇，企業(yè)沒有戰(zhàn)略也能過上好日子；第三，國內(nèi)政策和市場變化較快，企業(yè)認(rèn)為，戰(zhàn)略一旦確定，就容易失去靈活性，不利于適應(yīng)外部環(huán)境的變化；第四，許多企業(yè)家靠摸爬滾打來超越自己，相信甚至迷信自己的能力，對戰(zhàn)略價(jià)值持懷疑態(tài)度。

即便組織負(fù)責(zé)人對組織未來的發(fā)展有所思考，也很少真正落實(shí)到文字上，并與組織上下達(dá)成共識。一是把戰(zhàn)略表達(dá)出來，特別是落到紙上后，面臨著戰(zhàn)略方向錯誤的風(fēng)險(xiǎn)，面臨著未來戰(zhàn)略目標(biāo)可能無法實(shí)現(xiàn)的壓力；二是存在著領(lǐng)導(dǎo)在天上飛，下屬在地上跑的情況，下屬無法理解領(lǐng)導(dǎo)的鳥語，領(lǐng)導(dǎo)覺得下屬笨得像頭豬，雙方無法充分溝通組織戰(zhàn)略，達(dá)成共識。

因此，缺乏戰(zhàn)略或未能就戰(zhàn)略達(dá)成共識是組織績效管理的首要難點(diǎn)。當(dāng)組織戰(zhàn)略不明確或沒有達(dá)成戰(zhàn)略共識時(shí)，組織績效管理缺乏方向，組織很難保證做正確的事情；同時(shí)，組織內(nèi)部分別戰(zhàn)斗，無法形成合作力，組織資源無法最大化效率。

02。

組織戰(zhàn)略無法有效解碼

策略無法自動實(shí)現(xiàn)。

許多組織花費(fèi)大量精力進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，但發(fā)現(xiàn)要么組織發(fā)展與戰(zhàn)略不符，要么戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的影響非常有限，組織開始懷疑制定戰(zhàn)略的必要性。然而，戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵不僅在于制定戰(zhàn)略并達(dá)成共識，還在于戰(zhàn)略能夠有效落地，而戰(zhàn)略從制定到落地有很長的路要走。戰(zhàn)略制定后，必須先解碼，然后才能進(jìn)入戰(zhàn)略執(zhí)行階段。當(dāng)解碼時(shí)，組織遇到了很大的問題。

德魯克說:管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知識，而在于實(shí)踐。很多經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，即使學(xué)了很多管理理論，管理實(shí)踐還是做不好。在戰(zhàn)略解碼方面也是如此。雖然戰(zhàn)略解碼已經(jīng)成為一門非常受歡迎的培訓(xùn)課程，無論是戰(zhàn)略地圖還是華為的BEM模型，都提供了非常完善的戰(zhàn)略解碼方法論體系，但經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他們?nèi)匀徊荒苤泻弦弧?/p>

組織解碼戰(zhàn)略至少有三個(gè)困難:

第一，解碼戰(zhàn)略要求參與者必須包括組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，熟悉組織的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，才能準(zhǔn)確把握組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、核心競爭力和重點(diǎn)工作任務(wù)；參與者還必須高度重視和積極推進(jìn)戰(zhàn)略解碼工作，并為此投入大量的時(shí)間和精力進(jìn)行準(zhǔn)備、討論和決策。在實(shí)踐中，許多組織的高層領(lǐng)導(dǎo)更傾向于成為掌柜。戰(zhàn)略確定后，將解碼工作安排給管理人員，不能投入足夠的重視和時(shí)間，戰(zhàn)略解碼效果不理想。

第二，關(guān)鍵成功因素的提取不能一蹴而就，但戰(zhàn)略解碼往往在短時(shí)間內(nèi)完成。從組織層面到崗位層面，回答什么是績效的關(guān)鍵驅(qū)動因素并不容易，比如創(chuàng)新、客服等一般因素必須在組織的業(yè)務(wù)場景下解讀才有管理價(jià)值，這就要求組織的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對組織業(yè)務(wù)進(jìn)行長期的思考和研究，并不斷動態(tài)優(yōu)化提取的關(guān)鍵成功因素，僅僅依靠幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人頭腦風(fēng)暴一兩天甚至幾個(gè)小時(shí)就很難得到完善的解決方案。

第三，戰(zhàn)略解碼要求組織有一定的管理基礎(chǔ)，組織能夠及時(shí)收集市場環(huán)境、競爭對手、客戶需求等信息，有效分析組織內(nèi)部資源、能力、業(yè)績等信息，制定科學(xué)合理的業(yè)務(wù)目標(biāo)和競爭戰(zhàn)略，確定下一階段的重點(diǎn)任務(wù)。

03。

沒有建立科學(xué)的目標(biāo)責(zé)任制度。

科學(xué)的目標(biāo)責(zé)任體系應(yīng)具有縱向一致、橫向協(xié)作、合理設(shè)計(jì)的特點(diǎn)。

縱向一致。組織的各級目標(biāo)應(yīng)與組織戰(zhàn)略保持一致，每一個(gè)目標(biāo)都可以支撐組織戰(zhàn)略，為組織戰(zhàn)略貢獻(xiàn)價(jià)值。組織必須從其戰(zhàn)略出發(fā)，通過逐步分解將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到員工的日常工作中，當(dāng)組織以自上而下的方式建立目標(biāo)責(zé)任體系時(shí)，更要注意各級目標(biāo)與組織戰(zhàn)略的方向是否一致。但是，即使組織遵循從戰(zhàn)略分解目標(biāo)，受能力或公司政治等因素的影響，目標(biāo)分解也容易出現(xiàn)偏差，所以在實(shí)踐中往往會出現(xiàn)每個(gè)人的表現(xiàn)都很好，組織表現(xiàn)不好的現(xiàn)象。

橫向協(xié)作。目標(biāo)設(shè)定要支持組織內(nèi)部的橫向協(xié)作，而不是競爭，部門之間沒有零和現(xiàn)象。但是，橫向協(xié)作比縱向協(xié)作更難實(shí)現(xiàn)。一方面，專業(yè)主義和本位主義導(dǎo)致組織內(nèi)部的部門墻林立，各部門傾向于在獲取更多資源的同時(shí)承擔(dān)更少的任務(wù)，盡量把問題拋給其他部門。另一方面，很多管理者根據(jù)職責(zé)而不是成果工作，不能主動承擔(dān)責(zé)任。遇到協(xié)作需求，首先要考慮是否承擔(dān)責(zé)任，是否承擔(dān)不良后果，而不是是是否對整個(gè)組織有益。因此，實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)作不僅是目標(biāo)分解問題，還需要組織文化、業(yè)務(wù)流程、激勵機(jī)制等系統(tǒng)支持。

合理設(shè)計(jì)。目標(biāo)設(shè)置需要符合SMART原則，具有一定的挑戰(zhàn)性。相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)也要能夠正確傳達(dá)組織的管理意圖，準(zhǔn)確衡量價(jià)值貢獻(xiàn)。目標(biāo)設(shè)置涉及目標(biāo)描述、目標(biāo)值設(shè)置、權(quán)重分配、評價(jià)指標(biāo)選擇、評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)等內(nèi)容。任何一個(gè)環(huán)節(jié)的錯誤都可能影響績效管理的整體效果，但現(xiàn)實(shí)決定了目標(biāo)設(shè)置的過程受到很多主觀因素的影響，對目標(biāo)的科學(xué)性、權(quán)威性和合理性都有負(fù)面影響。以設(shè)定目標(biāo)值為例，管理者很難預(yù)測基本目標(biāo)應(yīng)該達(dá)到什么程度，挑戰(zhàn)目標(biāo)應(yīng)該達(dá)到什么程度，所以目標(biāo)設(shè)定的過程大多成為討價(jià)還價(jià)的過程。

04。

計(jì)劃的制定和執(zhí)行容易流于形式。

目標(biāo)決定了組織的方向和目的地，計(jì)劃是到達(dá)目的地的途徑和方法。

計(jì)劃可以引導(dǎo)組織成員朝著組織目標(biāo)的方向努力，通過提前思考降低未來的不確定性，可以幫助管理者跟蹤工作進(jìn)度，及時(shí)調(diào)整可能的偏差。如果沒有計(jì)劃，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程將變得無法控制。《禮記·中庸》講的是一切都是預(yù)則立的，不預(yù)則廢的，《孫子兵法》講的是多算勝，少算不勝，都在強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的重要性。

但是，許多組織的計(jì)劃制定和執(zhí)行工作很容易流于形式。首先，管理者不愿意或不愿意制定計(jì)劃。一些管理者認(rèn)為，未來的不確定性太大，計(jì)劃制定后不利于靈活應(yīng)變；另一方面，他們認(rèn)為以前沒有完成過創(chuàng)新任務(wù)，不知道需要多少時(shí)間和資源，也不知道過程中會產(chǎn)生什么結(jié)果，無法制定計(jì)劃；對于重復(fù)性或常規(guī)性工作，他們認(rèn)為沒有必要制定計(jì)劃。另一方面，即使制定了工作計(jì)劃，在執(zhí)行過程中也會有問題。即使管理者意識到計(jì)劃的重要性，也很容易投入不足，很多管理者傾向于把制定計(jì)劃的工作交給下屬，但下屬受信息和能力的限制，制定的計(jì)劃容易缺乏合理性和可操作性；另一些管理者認(rèn)為即使沒有按計(jì)劃進(jìn)行工作，只要最終達(dá)到目標(biāo)，是否按計(jì)劃進(jìn)行工作并不重要；另一方面，也有管理者主要是為了應(yīng)付上級的經(jīng)驗(yàn)。

績效管理和績效問題。

05。

根據(jù)組織現(xiàn)狀進(jìn)行績效管理。

組織不能根據(jù)現(xiàn)狀實(shí)現(xiàn)卓越。

組織必須通過不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程來釋放組織效率，促進(jìn)組織績效的提高。許多組織的績效管理效果不佳，主要原因是組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的變化沒有根據(jù)組織發(fā)展的需要進(jìn)行。這在組織績效管理的目標(biāo)體系中也是可見的。組織很少提出某個(gè)業(yè)務(wù)流程的效率應(yīng)該提高到什么水平，或者某個(gè)功能應(yīng)該發(fā)展到什么程度。組織目標(biāo)一般來自組織發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵工作任務(wù)、部門職能或崗位職責(zé)、管理改進(jìn)需求等。，但很少來自過程優(yōu)化或組織調(diào)整。

組織變革通常發(fā)生在績效管理之前。組織傾向于先調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，然后根據(jù)各部門的功能設(shè)置調(diào)整業(yè)務(wù)流程，然后為新組織設(shè)定目標(biāo)。這個(gè)順序假設(shè)新的結(jié)構(gòu)和過程是合理的，但事實(shí)恰恰相反。在組織運(yùn)行過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程不夠順暢。因此，科學(xué)的順序應(yīng)該是根據(jù)組織發(fā)展的要求建立組織的績效管理目標(biāo)體系，然后根據(jù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要求優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

06。

各級管理人員績效領(lǐng)導(dǎo)力不足。

各級管理人員是組織績效管理的首要負(fù)責(zé)人。

無論是績效計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)還是控制，管理者都應(yīng)該是最重要的負(fù)責(zé)人。但是管理者往往在績效管理中扮演不好的角色，缺位和錯位現(xiàn)象比較常見。缺位是指管理者無法承擔(dān)相應(yīng)的績效管理責(zé)任，在績效管理過程中投入不足或者當(dāng)?shù)曛鳎聦贌o法得到相應(yīng)的支持；錯位是指管理者在管理定位時(shí)降級，總經(jīng)理整天做總監(jiān)，總監(jiān)做部門經(jīng)理，部門經(jīng)理做主管。無論什么情況，都和管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力不足有很大關(guān)系。

管理人員的績效領(lǐng)導(dǎo)能力可分為意識、能力、意愿三個(gè)方面，意識是指管理人員必須能夠清楚地認(rèn)識到應(yīng)該承擔(dān)的績效管理責(zé)任和應(yīng)該承擔(dān)的績效管理責(zé)任，而管理人員缺席的主要原因是缺乏相應(yīng)的意識，特別是當(dāng)管理人員因業(yè)務(wù)能力優(yōu)異而剛剛提升管理職位時(shí)，更是如此；能力是指管理人員為了有效地履行其績效管理職責(zé)而必須具備的能力，如決策、問題解決、時(shí)間管理、溝通、授權(quán)、激勵等，而能力不足是管理人員錯位的主要原因；意愿是指管理人員具備承擔(dān)績效管理職責(zé)的能力，即使管理人員具備績效管理的意識和能力，也必須具備意愿，才能達(dá)到績效管理的預(yù)期目標(biāo)，而其意愿主要由所在組織的機(jī)制決定，如激勵機(jī)制、管理人員在實(shí)現(xiàn)績效管理職責(zé)時(shí)，也必須具備績效管理人員的意愿。

07。

績效考核無法有效評價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)。

組織應(yīng)根據(jù)預(yù)定價(jià)值假設(shè)客觀評價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)。

價(jià)值是一個(gè)復(fù)雜的概念。組織不僅要創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，還要創(chuàng)造社會價(jià)值；不僅要創(chuàng)造當(dāng)前價(jià)值，還要創(chuàng)造長期價(jià)值。組織成員創(chuàng)造價(jià)值的方式更加復(fù)雜，可能是給組織帶來經(jīng)濟(jì)效益，也可能是為組織贏得外部榮譽(yù)；可能表現(xiàn)為具體成就或精神；可能是好消息頻繁傳播，也可能是一鳴驚人。組織必須提前思考清楚什么的價(jià)值，并在組織中達(dá)成共識。

但是，即使組織明確定義了價(jià)值，也面臨著如何識別和評價(jià)這些價(jià)值的問題。例如，在績效的三個(gè)維度中，能力、過程和結(jié)果哪一個(gè)更為重要，如何判斷組織在三個(gè)維度上創(chuàng)造了多少價(jià)值。一般而言，結(jié)果表現(xiàn)相對容易量化，能夠客觀評價(jià)，但能力表現(xiàn)和過程表現(xiàn)的評價(jià)涉及到許多主觀因素，這也是許多組織更傾向于評價(jià)結(jié)果表現(xiàn)，而忽略了過程表現(xiàn)和能力表現(xiàn)的原因，許多能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造價(jià)值的因素未能得到組織的認(rèn)可。甚至能客觀評價(jià)的結(jié)果表現(xiàn)也很容易因評價(jià)者的失誤而產(chǎn)生諸如居中效應(yīng)、近因效應(yīng)、對比效應(yīng)和類我效應(yīng)等偏差。由此帶來的績效評價(jià)公平性問題嚴(yán)重挫傷了組織成員的積極性，對組織表現(xiàn)產(chǎn)生較負(fù)面的影響。

08。

未能充分發(fā)揮評估結(jié)果的應(yīng)用價(jià)值。

掙錢難，分錢也不容易。

在績效評估結(jié)果的應(yīng)用階段，組織需要通過確定評估結(jié)果、進(jìn)行業(yè)務(wù)檢討和實(shí)施績效獎懲來激活和激勵組織成員創(chuàng)造更好的績效。然而，在實(shí)踐中，績效考核結(jié)果的應(yīng)用價(jià)值往往沒有得到充分發(fā)揮。

許多組織選擇強(qiáng)制分布來確定績效考核等級，如著名的GE活力曲線；即使組織不明確限制所有考核等級的比例限制，也會控制優(yōu)秀的比例的比例，比如《公務(wù)員考核規(guī)定(試行)》提出公務(wù)員年度考核優(yōu)秀等級人數(shù)，一般掌握在本機(jī)關(guān)參加年度考核的公務(wù)員總數(shù)的15%以內(nèi)，最多不超過20%。強(qiáng)制性分布的目的是傳遞市場壓力，激活內(nèi)部人才脫穎而出，但在使用過程中卻常常跑偏。管理者在評估下屬的評估等級時(shí)，即使下屬的表現(xiàn)令他惱火，也不愿將下屬評估為較差的等級；在確定誰應(yīng)該被評估為優(yōu)秀等級時(shí)，管理者也會擔(dān)心總是給某人優(yōu)秀會影響團(tuán)隊(duì)士氣，或其他人會排擠總是優(yōu)秀的同事。最后，管理者可能會選擇與稀泥的做法，強(qiáng)制分布成輪流坐莊，拉開差距。

業(yè)務(wù)檢討是組織發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的重要工具，但由于管理者害怕承擔(dān)失敗的責(zé)任，許多組織的業(yè)務(wù)檢討會議根本無法達(dá)到預(yù)期的效果。歸因理論提出了人們傾向于把功勞歸咎于自己，把錯誤歸咎于外部，現(xiàn)實(shí)中組織的業(yè)務(wù)檢討會議也常常出現(xiàn)尋找客觀理由或外部理由的情況，將業(yè)績不佳的原因歸咎于組織無法控制的因素，如市場環(huán)境等，很少有管理者敢于批評和自我批評，未能暴露個(gè)人、組織或其他部門的問題，后期的業(yè)績改進(jìn)也無從談起。另外，也有組織發(fā)現(xiàn)問題的根源，但未能提出有效的改進(jìn)措施，或者會議決議無人跟進(jìn)，改進(jìn)措施無法實(shí)施。

當(dāng)績效獎懲時(shí)，組織也傾向于罰大于獎，以致許多組織在提出要進(jìn)行績效考核時(shí)，組織成員都認(rèn)為是要開始扣獎金，組織內(nèi)人人自危，士氣低下。另外，績效管理并非一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，它必須有效地結(jié)合組織的人員調(diào)整、薪酬激勵、培訓(xùn)開發(fā)等政策，才能充分發(fā)揮績效考核結(jié)果的應(yīng)用價(jià)值。但是，在真正結(jié)合的時(shí)候，組織又會面臨一些困難，比如管理職位有限，組織成員的上升通道很難打開，即使組織建立了專業(yè)的發(fā)展通道，總薪酬的限制也在隱形中設(shè)定了上升的天花板。總薪酬限制也帶來了激勵的矛盾，由于資源有限，普漲很難拉開差距，打擊了優(yōu)秀人員的積極性；向優(yōu)秀人員傾斜可以拉開差距，但打擊了更廣大組織成員的積極性。因此，在組織沒有建立績效導(dǎo)向文化的情況下，如何運(yùn)用績效考核結(jié)果激勵組織成員持續(xù)提升成員的問題也是一個(gè)頭疼的問題。