最先，年終獎金的派發要反映3個導向性：

第一、反映企業本年度銷售業績情況。那樣做的優勢是能夠激勵員工更關注企業的權益，平穩員工團隊，創建其員工與公司的利益共同體。

第二、反映員工本年度主要工作業績。根據對員工開展一定程序流程的年尾評定，隨后為此為規范派發年終獎金，這類標準的考核機制較為非常容易保證公平公平公正、獎罰分明，能降低由年終獎金分派引起的諸多分歧和難題。

第三、要與今年初銷售業績和激勵計劃保持一致。反映公司針對員工的服務承諾和義務。

次之，年終獎發放要掌握好三個流程：

第一、回望年度工作計劃和銷售業績協議書。針對方案和總體目標的確定是點評的前提條件。

第二、點評業績和員工銷售業績。防止導致主要工作業績差的偷樂，工作中拼命銷售業績好的勃然大怒的狀況。

第三、計算并派發獎勵金，制訂新的銷售業績和激勵計劃，保證一步步井然有序。

年終獎金再度，年終考評也是一個非常值得關心的難題，關鍵反映在下列三個層面：

第一、今年初銷售業績方案要清晰。業績考核確立，才很有可能兼具公平公正。

第二 、本年度銷售業績結果要確立。第三、獎懲要有技巧，考慮到多種多樣獎賞方法，不必妄圖畢其功于一役。

只需將之上難題融洽好，而且高度重視日常全過程的管理方法，那麼年終獎金終會獲得皆大歡喜2的實際效果。

一、重視公平公正

公平公正包含外界公平公正和內部公平公正二種。保證外界公平公正能夠使公司員工所獲薪酬工資待遇與別的企業對比更富競爭能力。公司明確年終獎金，如有可能在肯定總數上能夠高過領域平均，這對提高員工對公司的滿意率和滿意度都具備非常大協助。

內部公平公正指員工對自身投入與收益的比率與別的員工的投入與收益的比率的考量，假如二者是相同的，則員工會覺得公平公正，不然不合理。要掌握好公平公正這一標準，公司能夠選用下列方式來完成：

二、搞好外界市場調研

知彼知己，方能百戰百勝，公司要發后年終獎金就需要重視開展外界薪酬水準和內部員工滿意率的調研，根據內部調研掌握員工對年終獎金水準、構造和關鍵性要素的觀點和建議，再融合外界銷售市場尤其是同業競爭公司的獎賞現行政策、水準對本公司要派發的年終獎金開展目的性的設計方案和調節。

搜集外界數據信息時，公司能夠根據多種多樣方式尤其是非正規的溝通交流的方法來得到外界信息內容，由于非正規的溝通交流通常能夠搜集到正規平臺搜集不上的合理數據信息。

三、科學研究點評員工業績考核

現如今公司，大多數早已創建起了合適本身特點的績效考評管理體系，殊不知在實踐過程中真真正正可以全力以赴實行的卻并不是許多，這就給年尾員工銷售業績優劣的點評產生了艱難，派發年終獎金當然也就沒根無據只有不必太在意了。

因而，要使年終獎金發的科學研究就務必盡量客觀性公平地點評員工的主要工作業績，防止“工作中績效評估便是對員工人際交往的點評”的錯誤觀念。這規定，公司在年終考評時務必來真格的。提議公司的管理層參加在其中并真真正正具有監管功效。

保證點評員工的個人行為而不是員工本人，才可以使年終獎金的金額和構造與業績考核密切聯系起來，防止平均主義或多勞少得的安全隱患。

四、公平公正設計方案年終獎金

修威爾曾強調：在對機構的管理決策滿意率層面，參加管理決策的員工比未參加的員工高。

實際上 ，一切與員工權益相關的現行政策或規章制度的設計方案通常都必須員工的參加。在制定年終獎金的全過程中也應當這般，要與員工開展充足的溝通交流，搜集員工的意見反饋，征求員工的建議，給與員工參加薪酬控制系統設計的機遇。

公布公司的酬勞構造和計算方式，使員工掌握薪酬管理決策的程序流程以分辨其合理化。那樣做的結果不僅讓員工覺得自身遭受重視，更關鍵的是能夠降低在實行全過程中的風險性。

五、年終獎金避免一刀切

分歧的獨特性說明，人和人之間的差別是客觀性的。

管理方法的多元化也日益被人力資源資源優化配置專家學者所接納和青睞。例如以多元化為基本的延展性福利規章制度和自助餐廳式的福利規章制度自1970年代從英國造成至今，就一直強盛長盛不衰。

薪酬的“吃大鍋飯”和平均主義早就為大家所厭煩，中國人的“不患寡而患不均”觀念也在市場經濟體制觀念的危害下越來越愈發欠缺。年終獎金的派發當然也應當完成對員工的多元化看待，避免一刀切。因此，公司能夠那樣去做：

分辨懶與勤

在設計方案年終獎金金額的情況下，無論員工所屬的單位當初的經濟效益怎樣，公司務必要留意讓勤奮的和懶惰的員工打開差別。

針對經濟效益不太好的單位，假如在其中的員工盡職盡責工作中了，就應當獲得認同，給其一定的獎賞。針對經濟效益好的單位，雖然是為公司立了功，但對在其中懶惰的員工，也不可以輕饒。不然，一旦存有“免費搭車”的員工，導致一榮俱榮、一損俱損的局勢，便會毀壞單位內員工的工作中斗志。那樣的話，明年誰還會繼續認真工作呢？