假如一個主管所做的決策中有一半之上是恰當的，即使干得非常好了，這已經是大伙兒的的共識。經營業績極佳的企業的主管一般能做得比這強，這大約是她們以及企業可以出類拔萃的緣故。

殊不知，在挑選員工時，大部分企業作出恰當挑選的機遇乃至達不上50%。挑選員工的程序流程不健全，常常與情感、猜想、想法及成見糾纏不清在一起，通常依據沒有客觀事實基本的意見與建議來開展。

三步法是一套挑選員工的邏輯程序。把握它，在挑選達標優秀人才及其提升企業績效眾多，你都是會讓人另眼相看。

梳理剖析

第一步是梳理剖析。即梳理彌補崗位缺口后期待得到的成果，隨后剖析可以獲得這種成果的候選人。這一環節所做的一切對事后2個流程，招聘面試和點評尤為重要。其結果為規定侯選人所具有的素養給予了根據。

這一全過程使你提早了解什么人最合適彌補的缺口。它是全部選拔人才全過程的重要，卻容易被忽略。

第一步是列舉你對這一員工的主要表現有什么期待。彌補這一缺口會給企業產生哪些成果？能達到哪些必須？期待做到哪些結果？

結果與成果含意類似。崗位工作職責敘述僅能體現主題活動，而這種主題活動很可能是用于掩蓋員工手足無措和消極怠工的"煙幕"。凸顯繁忙的模樣太非常容易了，通電話，匯報工作，寫匯報，了解隕。這種主題活動卻不一定能產生成果。

全部工作中都能夠定量分析。即便 象科學研究技術工程師這類看起來無法考量的工作中，還可以鑒定其主要表現。方式 之一是，為技術工程師明確一個總體目標，當在12個月內設計方案出三個新計劃方案。假如他做了一年卻沒給一項新品，你也就該質疑自身為何要聘請他。

核查期待完成的結果是得到有效期待的非常簡單方法。方式 之一是假定一種狀況：假如上年聘了這個人，他應當早已獲得了哪些成效？

在產生環節，你能問一下自己是不是真必須人。很有可能發覺你所必須的才可以早已存有于企業內部，在某一人，乃至幾個人的身上能尋找。

有時候你也會察覺自己的期待不實際。擴大的決策很有可能與企業的實際工作能力不相符合。而有時候，你的很有可能太低。

期待一旦明確，就可以提前準備這一環節的下一步工作了。這人應具有哪些素養才可以完成你對他的期待？回答來源于2個層面：取得成功方式和個性特征。

取得成功方式由工作經驗、造就和方法構成。它不在于有多少年的工作經驗，關鍵的是求職者在有關歷經中獲得過哪些造就。僅有一年工作經驗的人很可能在工作能力上并不遜于一個把一年工作經驗反復了十遍的人。

某一崗位的取得成功方式的類型在于對工作業績有多少種期待。第一種工作期望都應最少相匹配一種取得成功方式。

在梳理分析階段，最好是把全部主管集結起來，一同商議添加本公司員工務必具有的個性特征。

每一個企業都應當有一個廣泛的個性化規定，它決策企業的個性化。包含，哪些的個性化？呈現給外部哪些品牌形象？假如你的企業是個活力四射、行動快速的組織 ，那麼面試人還要具有這種特性。