2011年新春佳節，北京市一家知名房產公司的John找到我，向我敘述了一件令他極為煩悶的事兒：馬可是她們用了六個月的時間招騁的一名工程項目經理，馬可以前在中國較大的房產公司承擔商業房產新項目，有著十分取得成功的歷經及其豐富多彩的工作經驗，一就任就表明出不凡的工作能力，企業給與馬可豐富的工資待遇，將來極有可能會出任更為關鍵的部位。但添加企業只是五個月的時間，春節前馬可明確提出了辭職的念頭。

實際上，在過去的一年中，John早已遇到幾起招騁不成功的實例，包含：招聘人員與崗位不配對、出色的工作人員回絕加盟公司、及其新員工入職后沒多久就明確提出辭職這些。他迫不得已反省自己的面試流程，并嘗試找尋突出重圍之法。

要招騁到出色的員工實屬不易，有時候，大家在1000份個人簡歷和實生物可以挑選到一名適合的侯選人。但這遠遠地沒有完畢，吸引住、新員工入職、及其實習期期內，都是有很有可能產生意想不到的事兒?；旧厦恳晃桓呒壒芾砣藛T都可以敘述一兩個那樣的小故事：遇到某一博學多才的專業人員，但未可以吸引住其進到企業，或是新員工入職后，主要表現的不盡人意，或是如馬可一樣，新員工入職好多個月就出乎意料地離開企業。并且一般狀況下，你搞不懂緣故，你聽見的表述便是：“這一崗位不太合適我”或是“其他企業給出的標準太棒了”，又或是“大家缺乏溝通交流，仍未了解這一崗位的崗位職責”。

Maggie(注：北森高級產品運營，開發設計了中國第一套隨需應變的招騁智能管理系統)曾在一篇文章中強調：“招騁不成功的風險性及其占比大的令人震驚，但卻非常少有些人去思索緣故?她們覺得這是一個技術性難題”，“很多招聘經理覺得員工新員工入職就萬事如意了，卻非常少關心工作人員新員工入職后的適職流程管理(On Boarding)，而它是工作人員外流的一個關鍵緣故”。

以往十年間，我還在北森(注：開創于2002年，中國領跑的人才發展和測評公司，以善于評測與優秀人才管理系統而出名)協助過數十家企業更新改造她們的招騁工作流程，事實上：“一個精心策劃的面試流程徹底能夠防止出現上述所說情況”。大部分企業都應當慢下來思索一下招騁通過率低的緣故，并開展招騁流程管理的重塑，從管理體系上操縱招騁不成功的風險性。

面試流程就是指從工作人員見到公司的招聘職位，直至擔任面試崗位的整個過程管理方法，而不只是招聘面試和新員工入職。一般分成(1)優秀人才吸引住和申請辦理全過程，稱作吸引住;(2)招騁優選全過程，稱作招騁;(3)新員工入職至擔任崗位的全過程，稱作適職。在這里三個環節中，一切出錯，乃至一句無意間得話，都很有可能的造成招騁的不成功，進而給公司產生極大的損害。

一個好的面試流程應該是吸引住、招騁和適職的整個過程管理方法，三個階段密切結合，并非隔裂的情況。每一個程序流程中的工作人員都確立了解自身應當擔負的每日任務、承擔的義務及其有著的操縱相對應資源的支配權。各個階段的工作人員清晰地了解企業針對優秀人才的界定、優秀人才的評定規范及其企業的用工核心理念。當一切都很明確、全透明，招騁的經營高效率便會提高。

假如你的招騁高效率不高，并且通過率較為低，就應當考慮到自身的招騁工作流程是不是存在的問題，并下手開展招騁工作流程的重塑。這并并不是一件艱難的事兒，你只必須掌握好多個步驟的重要原素，融合公司的具體情況熟練掌握，就可以設計方案出一套穩定，并切實可行的招騁工作流程。

吸引住環節：

優秀人才的界定，雇主品牌包裝，公關策略等吸引住方式，招聘外包、校招、獵頭公司和招聘平臺等招聘網站的設計方案，求職者的個人簡歷申請辦理均歸屬于優秀人才吸引住環節必須關心的內容。很多招聘經理覺得根據三大網站更新招聘啟示就充足了，實際上，這遠遠地難以解決優秀人才吸引住的難題，大家應當從以下好多個視角去剖析在招騁吸引住環節的工作流程難題。

最先，大家必須精確界定公司需要的“優秀人才”

很多公司在招騁上資金投入很多財力物力，乃至聘請了獵頭招聘，資金投入了幾十個鐘頭開展簡歷投遞與招聘面試。但她們不愿耗費一個中午的時間，詳盡掌握崗位針對工作人員的規定。招聘經理會規定上級領導負責人給予崗位說明及規定，但招聘經理獲得的材料，很有可能只耗費了業務經理十分鐘的時間。

很多管理層仍未意識到：“假如艦長界定了不正確的出航線路，調整不正確產生的成本費要遠高于出航自身”。在大家所歷經的實例中，最少有30%是因為未精確界定優秀人才，最后造成招騁不成功的。

在優秀人才界定時，公司必須考慮到自身所處領域的優秀人才市場競爭狀況、公司的文化藝術價值觀念(比如“對外開放”和“實干精神”等)及其崗位的規定，列舉理想化候選人所應具有的實際工作能力，需要什么專業技能?必須兩年的工作經歷?他在工作上飾演哪些的人物角色?比如：這一崗位必須有七年之上的軟件編程工作經驗，并且有著團隊協作工作能力，能夠和精英團隊組員在高韌性的新項目中完成協作。