為顧客做薪酬設(shè)計(jì)方案時(shí)，目前薪酬數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析是一項(xiàng)必不可少的工作中。

薪酬數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析大部分是在崗位評(píng)定以后，將目前的薪酬數(shù)據(jù)信息歷經(jīng)一定的解決后各自列入崗位級(jí)別管理體系中，基本上各家企業(yè)都存有一個(gè)關(guān)聯(lián)性的難題——薪酬的離散度十分大，一樣崗位級(jí)別的不一樣員工，其薪酬數(shù)據(jù)信息會(huì)相距好幾倍，有某些的乃至貼近10倍，并且并不是一些人，通常占據(jù)同等級(jí)員工的20%之上。這般的薪酬現(xiàn)況給事后的設(shè)計(jì)方案產(chǎn)生巨大的技術(shù)水平，網(wǎng)絡(luò)帶寬變小，許多員工目前的薪酬水準(zhǔn)超過(guò)網(wǎng)絡(luò)帶寬范疇，假如將網(wǎng)絡(luò)帶寬增加，倒是能夠 將絕大多數(shù)員工的目前薪酬水準(zhǔn)列入網(wǎng)絡(luò)帶寬，但一切都是有個(gè)度，雖然寬帶網(wǎng)絡(luò)薪酬被愈來(lái)愈多的企業(yè)接納，但不太可能沒(méi)有程度，不然必定為事后的工資管理種下極大的安全隱患，產(chǎn)生一系列的難題。

基本上每一次做薪酬設(shè)計(jì)方案，這一階段全是十分頭痛的，那麼造成這類狀況的原因是什么呢?

1)較高能標(biāo)配，員工的綜合能力原本很強(qiáng)，僅僅其具有某一方面的專長(zhǎng)，正好這一優(yōu)勢(shì)又沒(méi)有別人具有，就將其放到某一職位上，殊不知，以這一職位自身的使用價(jià)值來(lái)講，無(wú)法得出較高的工資，但假如給低了，員工不接納，沒(méi)有辦法只能得出較高的工資，造成其薪酬水準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地高過(guò)相近職位上的別的員工。

2)低要頂配，員工自身的工作能力并不可以擔(dān)任其職位，但因?yàn)闆](méi)有適合的人，只能免為其難，還調(diào)整情緒“人是能夠 塑造的”，是能夠 塑造，但不可以無(wú)期限塑造。結(jié)果就造成了該員工與別的相近職位員工的薪酬差別。

3)許多企業(yè)定薪時(shí)就很隨便，夾雜了許多人為失誤，偏要在漲薪時(shí)，更為隨便，壓根沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，老總關(guān)心誰(shuí)，誰(shuí)的機(jī)遇就多，漲薪的力度就大，而這些老總不太關(guān)心的，機(jī)遇非常少，乃至持續(xù)兩三年也沒(méi)有調(diào)過(guò)薪。最后造成薪酬差別越來(lái)越大，可是，員工的具體工作能力并不是與老總的認(rèn)知度呈很高的成正比，長(zhǎng)期性被忽略的員工不缺工作能力較強(qiáng)的。

4)對(duì)崗位價(jià)值欠缺客觀性的了解，崗位價(jià)值的多少關(guān)鍵靠老總的主觀性覺(jué)得，假如企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模并不大、業(yè)務(wù)流程也較為單一，以老總們的工作經(jīng)驗(yàn)，這類主觀性上的分辨一般也不會(huì)有很大的誤差，殊不知如果是經(jīng)營(yíng)規(guī)模較為大，業(yè)務(wù)流程相對(duì)性繁雜，老總們主觀性覺(jué)得與客觀性具體通常會(huì)出現(xiàn)非常大的差別，大部分是經(jīng)營(yíng)規(guī)模越大、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜性越高，偏移值越高，尤其是跨業(yè)務(wù)流程行業(yè)的職位中間。此外，有時(shí)候還與老總的個(gè)人成長(zhǎng)經(jīng)歷相關(guān)，例如老總是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷出生，她們通常更注重網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷類的職位，如果是產(chǎn)品研發(fā)或技術(shù)性出生的，便會(huì)更注重技術(shù)專業(yè)職位。

一般來(lái)講，一個(gè)企業(yè)存有高寬比離散變量的薪酬數(shù)據(jù)信息，緣故通常并不是一種，只是多種多樣緣故摻雜在一起、長(zhǎng)期性累積的結(jié)果。