應對企業中間日趨強烈的市場競爭挑戰，企業主管們莫不期待尋找一條迅速提高員工銷售業績的近道，為激勵員工優異銷售業績，以員工績效考評為基本的績效考核工資管理體系就被企業主管們寄予希望，并且管理方法顧問們也想要“推銷產品”這一管理體系來隨便博得企業主管們的喜愛。

績效考核工資(performance related pay，PRP)，它是根據對員工業績考核的合理考評為基本，完成將薪水與考評結果掛勾的工資管理制度。它的理論基礎便是，“你的酬勞就是你應當獲得的”，對銷售業績開展考評，隨后以之為基本發酬，既展現了客觀性公平，又促進了員工中間的市場競爭，進而促進企業提高銷售業績。殊不知，實際上，海外的一些調查報告及其小編對一些企業的調查中發覺，針對絕大部分的企業，績效考核工資并沒有具有主管們所期待的積極主動功效，反倒卻給企業產生一些欠佳的危害，例如員工的協作精神實質淡化，道德素質減少，員工對考評公平公正的猜疑，對企業文化藝術的負面影響這些，并且比其預期來講，實際操作起來也是重重困難，繁雜之者。

績效考核工資為何不可以合理提高企業業績考核，關鍵存有下列的緣故：

依照管理理論，對工作人員的銷售業績做出精準的精確測量而且付款相對應的酬報，才可以完成鼓勵實際效果的利潤最大化，不然，員工就很有可能會造成“懶惰”及其“免費搭車”個人行為等“風險防控措施”，進而減少鼓勵的實際效果，這也是執行績效考核工資的理論來源。殊不知，當代企業基礎理論卻覺得，企業生產制造事實上是一種“精英團隊生產制造”，并并不是單獨的個人生產制造，在生產過程中，組員必須合作，精英團隊成效沒法合理細化為本人的成效，即精準考量本人的成效(銷售業績)將是不太可能或是即便很有可能但考量成本費過度昂貴而使考量沒有意義。得到諾獎的經濟師赫伯特·西蒙(Herbert Simon)也曾強調，機構中的人是相互之間依靠的，因而機構的成效是團體個人行為和主要表現的結果。假如你能隨便、精確、靠譜的衡量和獎賞本人奉獻得話，那麼你很有可能就徹底不用一個機構，由于每個人都以本人的真實身份單獨進到銷售市場。根據員工本人績效考評的多元性與難度系數，為此為基本的工資體系必定在操作流程中要不非常繁雜、要不有畏客觀性公平，危害到實際操作執行的難度系數和員工對工資體系的相信。

在一種典型性的以本人業績考核為基本的績效考核工資規章制度下，企業主管決策漲薪費用預算，明確薪酬提高費用預算在本企業總薪酬費用預算中的占比。這必定是一個“零—總數”(Zero-sum)的博弈全過程：我獲得漲薪越多，剩幫我的朋友的漲薪額就越來越低。因而，我的朋友的業績考核越差，我也越開心，由于我明白相相對而言我看起來更強一些，乃至我都很有可能有心一件事朋友的工作中開展暗地里的揭短或不協作。在推行這類績效考核工資規章制度的企業中，員工為了更好地固定不動的薪酬獎金額而開展市場競爭，必定會發生以下狀況：員工回絕與朋友共享最好成功案例與資源共享，阻攔大家向機構中別的企業的員工學習培訓，在工作上不開展合理的相互配合和合作，進而使企業主管期盼提高銷售業績的初心沒法完成。

根據以上的原因，在企業中運行績效考核工資管理體系毫無疑問將有非常的難度系數，要獲得績效考核工資管理體系的合理運行，主管在合理解決績效考核工資運行分歧層面的管理水平就變成一個關鍵的層面，主管的這類管理水平主要表現在能不能合理解決以下難題：是不是能全方位地界定績效考核工資?用哪種規范來精確測量銷售業績、產出率和資金投入?是不是可以客觀性而公平公正地精確測量個人的銷售業績?績效考核工資能不能融入企業文化藝術?績效考核工資對精英團隊工作中和協作工作中有哪些危害?能不能對績效考核工資的負面信息功效給與危害等?這種規定針對主管的管理水平來講，毫無疑問是一個非常大的挑戰，并且很多的主管也沒法融入這一挑戰。

依據馬斯洛理論的需求層次基礎理論，人的追求是多樣化的、分層級的。因而，除開錢財層面的化學物質必須之外，員工也更必須達到精神實質層面的必須，包含優良的人際交往、互相尊重、友好合作、自我價值的滿足感等必須，績效考核工資管理體系沒有合理融入員工的多層面必須，另外，對一個企業來講，培養員工中間的互相競爭是一方面，更關鍵的是也要培養員工的互相配合精神實質。這也是確保企業不斷發展趨勢發展與培養良好企業文化藝術的必須。