怎樣相互連接薪酬與業績考核，怎樣以薪酬促業績考核，這也是全球全部的公司都最關心的管理方法話題討論，也許這也是促進幾個繁忙的HR管理層想要抽出來2天時間探討此話題討論的一個關鍵驅動力。

世界各國有近1300家企業參與了韜睿企業的“2003薪酬與績效考核管理挑戰：怎樣聯接員工與業績考核”調查，在其中中國企業有51家，他們來源于金融業、新科技、加工制造業等眾多領域。

禮賢下士,拉下差別

在諸多調查發覺中，較為引人注意的，是工作人員分級制似平是少消費多做事的近道。所說工作人員分級制，便是將不足的薪酬費用預算向重要職責、重要本人歪斜，放大重要和非重要、領導者與低業績考核在薪酬上的區別，進而鼓勵和吸引對公司有價值的員工。

針對這一點，肖南深表贊成。他覺得中國很多一流的公司都是在實踐活動多元化的薪酬規章制度。她們和過半數(52引參加調查的企業一樣，把“依據業績考核對工作人員開展等級分類“列入最重要的四個工作人員成本費控制方法之一。

參加調查的許多企業表明，他們已根據此對策取得成功地解決了成本費問題。大部分參加企業都很關心怎樣在不裁人的情形下減少成本費，他們了解到裁人的功能十分比較有限，由于優秀人才是優良業績考核不斷的基本。

可是，多元化薪酬的執行卻并非易事。波動獎勵金原本是完成差異化戰略的主要方式，可是調研發覺，盡管企業覺得僅有5～10%的員工是領導者員工，可是波動獎勵金卻遮蓋了絕大多數的員工，促使波動獎勵金變成“大鍋飯”，失去鼓勵的功效。此外，差別到啥子水平，也是必須仔細考量的問題。結果報告顯示，在亞洲和歐洲，有高于40％的顧主得出的是1．5倍以上的差別，即領導者員工的鼓勵獎勵金相當于或超過均值鼓勵獎勵金的1．5倍。

依據不一樣單位、職責的奉獻制訂不一樣的薪酬計劃方案，這一作法盡管時興，可是韜睿的調研再度確認，大部分企業在實際推進時，只在營銷部執行了這一作法。

但是調查發覺，當顧主的真真正正挑戰是提升員工斗志進而促進市場拓展時，在人力資源的審議日程表上，很多尚需改善的事宜與設計方案新計劃方案并沒有關系。HR的任務是一些更加基本和求真務實的工作中：為管理方法員工給予大量有關學習培訓l和具體指導：運用優秀技術性提升績效考核管理高效率，及其更重視員工職業發展。HR不但要能作出好看的策略與計劃方案，更要投入不斷的勤奮。