福利競賽，一向是“最佳雇主”們的核心標配和典型標準，從一日三餐奢華不簡單，到無限暢飲吃拿下午茶，再到嬰兒日托無干擾、父母關懷四件套……花樣百出，不一而足，賺足了路人甲乙丙丁羨慕嫉妒的眼睛。

而今年以來，互聯網大廠居然都在競賽般地開展起了所謂“降本增效”的運動。

騰訊剛宣布“降本增效”是今年的主旋律，“全員要為過冬做好準備”，字節跳動馬上跟進“降本增效”是今年的核心目標，像華為一樣要“把寒氣傳遞給每個人”;而快手從去年底開始，就將降本增效納入高管季度考核指標，重要性與業績表現對等。

大廠福利削減

今年3月，一封標題為“在騰訊，一場全面的降本增效正在開始”內部信，沖上了騰訊內網系統的頭條，掀起了鵝廠降本增效主旋律的序幕。而福利削減首當其沖，表現在：

一次戰略月會上，總裁劉熾平注意到員工匯報時拿著彩色紙張?！盀槭裁匆蚀?”他說。自此之后，騰訊的全部打印機被設置成了默認雙面、黑白。

接著，一些中層干部辦公室和公共區域的綠植被搬走了，員工們被告知養護它們非常費錢。在搬走了大盆綠植后，又開始限定健身房的使用人數，這被員工解讀為“可以延緩器材的折舊率”。

衛生紙向來是公司開源節流的一個典型風向標。很多公司都會先從這里開始克扣：換更低的價格、更薄的紙張、更稀少的數量。一位騰訊員工就突然發現廁紙變得又薄又硬。你懂得!

食堂通常是公司緊衣縮食的一個主要陣地。過去一次免費晚餐能拿到價值七八十的伙食，有羊腿、有火鍋，現在都沒有了，“頂破天三四十塊錢?！倍绮痛虬鼜目山到猸h保袋換成透明塑料袋;食堂打包盒也開始收費了(1元/個);零食區隨手可拿的可樂、雪碧也不見了蹤影。中秋禮盒換了更簡易的包裝。

疫情時下的重要物資口罩也成了整治對象：以前每天中午會有物業推著小車發口罩，后來口罩需要自己取;再到后來，一包10片變成了一包5片。

拿到優秀表彰的員工發現實體獎杯被取消了，改發數字藏品。按照一個獎杯100元的成本、約2萬人獲獎來算，一年也能省下200多萬。

按慣例，騰訊員工每年每人有1800元的年度團建經費，今年到現在還沒明確通知。內網20多條發帖詢問公司態度的，沒人回應?！肮具B這個錢都拿不出來了嗎?”有人問。這并不算一筆小錢，按員工數量來算，可以省下總計1.44億元。

諸如此類，如上述降本操作陸續增加中……

在字節跳動，零食盒子里的內容早已“貍貓換太子”，“降本增效”成了字節今年的核心目標。

而在快手，“降本增效”自從去年底起，便是頭等大事級的任務。今年第一個季度，快手通過削減員工福利省下1億元，;二季度，他們再接再厲，省下23億。

當然，其他互聯網大廠也都沒閑著，競相鉚足了勁地削減福利。

今年以來，阿里的食堂供應商受到了更嚴格的審核，整個區會進行服務質量排名，前三名獲得獎勵，后三名被處罰;規則設置“以罰補獎”：后進者罰的錢正好獎給前三名。

阿里的行政部規定每餐菜品里要有牛羊肉和魚肉，甚至對一勺的克重都要嚴格按照規定來。

抬高門檻，也是變相的削減福利，這在打車一事上體現的淋漓盡致。

京東員工以前到晚上9點就能打車回家，現在要熬到10點;

到8月份，有的部門直接取消了打車補貼;

網易的打車要求加了一條——打車點起始地只限公司;

小米公司只是降低了標準，員工晚上打車改為只能選經濟型……

福利削減，既傷人心，更傷保健!

一葉知秋?；ヂ摼W大廠們在寒冬來臨之前，早已先知先覺。在抱持憂患意識之下，開始了未雨綢繆，開源節流，減肥瘦身。而福利就是率先被下刀的首要對象。

這么多降本領域，為什么首選福利項目呢?

因為福利是企業向所有員工提供的間接性薪酬，是一種補償性、調和性的報酬，是一種錦上添花?，F如今，存量競爭時代到來了，疊加全球疫情持續、國際局勢異變等不利因素，這種補充性的“錦上花”貌似可有可無，自是被企業砍下的第一刀了。

后面根據局勢變化，企業可以陸續砍下第二刀、第三刀……

企業基于“降本”需要猛砍福利，本也無可厚非。

但“由儉入奢易，由奢入儉難”。過慣了滿足舒適、大手大腳的好日子，突然緊縮下來，那種失落、無助、痛苦的感覺，可是遠遠大于那些“超級福利”帶來的滿意度的!這就是大家眾所周知的，丟失掉1000塊錢造成的心理痛苦可是要遠大于撿到1000塊錢帶來的愉悅感的。

這就帶來了一系列的連鎖反應，降本很可能也“降效”!

那些互聯網大廠豐富多彩的福利安排，本是吸引、保留、激勵優秀人才的一大利器，事實效果也的確如此——既留得住人，也喚得起人心?？梢坏┐蠓鳒p甚至取消那些美妙的福利待遇，那可就傷著了雇員們的小心靈，開始變得失落無奈、煩躁不安，進而產生不滿意的情緒。福利自帶的保健作用失靈了。

美國心理學家赫茨伯格的雙因素理論，即經典的“保健-激勵因素理論”，主張“滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意”，而非傳統的認知“滿意的對立面是不滿意”。

什么是保健因素?一個人展開工作所必需的條件，如工資、崗位、培訓、福利、工作環境等。當保健因素缺乏的時候，人們會不滿;當保健因素存在的時候，人們的不滿只是減少，但是不會帶來滿足感。

什么是激勵因素?激勵因素指的是那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素，如晉升、職業發展、獎金、價值的肯定、額外的工作條件等。當激勵因素缺乏的時候，人們滿足感低，但是不會不滿了。

當代人們總是把幸福解讀為“有”——有房，有車，有錢，有權，但幸福其實是“無”——無憂，無慮，無病，無災。

幸福的“無”是保健自身;幸福的“有”是額外激勵。幸福與滿足高度同義。

所以，保健作用本屬于正餐，可保吃飽喝足，具雪中送炭之效;激勵作用可屬于飯后甜點，可以愉悅身心，有錦上添花之果。

那些互聯網大廠，在勢頭良好時，將保健的福利硬生生做出了人才激勵的效果，惹羨一眾旁人;

然而，寒冬來臨，各大廠紛紛有計劃有步驟的削減福利，不僅沒了激勵作用，甚至連保健的作用都沒了。

互聯網大廠福利削減，給我們提供了哪些經驗?

大廠們做得好不好，那是他們的事。畢竟，他們大多數都還不缺錢，只是早做打算，但他們卻給不少企業遞送了一些可供啟發的寶貴經驗，或全新理念。

第一，只要調整保健因素，大家的不滿情緒就會爆發。

無數的企業實踐告訴我們，保健因素只能升、不能降，更不能消除，而且要大多數人獲得，才能起到作用。而財大氣粗的“最佳雇主”可能就是因為自己實在不差錢，自滿之中恰恰忽視了這條保健鐵律。

在薪酬設計中一旦遇到真差錢的企業，往往面臨這樣的問題“我們如何將屈指可數的漲薪配額，發給員工呢?”“是調薪給所有人，實現雨露均沾?還是滿足少數人獲益，不讓雷鋒吃虧?”

當然，具體方案還要看具體的場景。一般而言，如果是在固定部分的工資上漲薪，那典型屬于保健因素的浮動，只能往上調增且多數人均可得到。否則，若是操作不當，則極易誘發排山倒海般的不滿，甚至溢出到組織外面去。

第二，激勵因素一旦固定下來，就會變為保健因素，失去其激勵的價值。

這也是無數事實總結出來的寶貴經驗。以騰訊、阿里等為代表的互聯網大廠盈利條件太好，包括華為在內，又有Google福利標桿作為參考，可以說在福利設置上有些“肆無忌憚”，有些帶有激勵作用的因素如額外的工作條件之奢華版食堂、綠植等，就因此固定下來了，久而久之自然就變成了員工福利。想想你們公司是不是也在做類似的事情呢?

第三，既然激勵因素能降格變成保健因素，那么保健因素是否能升級轉變成激勵因素呢?

答案是肯定的。基本技術思路就是將保健因素波動起來，使其失去固定性或穩定性，即可引發激勵性。

不少企業為了持續激勵員工選擇實施了彈性福利方案，又稱“自助式福利項目”，即彈性福利允許企業在成本固定的前提下，讓員工決定自己的福利項目，從而提升福利成本投入的有效性，甚至最大化。一般有三種運作模式：

基本型，由雇主決定福利項目和水平;

套餐式，由雇主確定套餐標準，員工可以選擇不同套餐;

完全自助式，將福利分為可選福利和必選福利，由雇主確定必選福利，但員工對可選福利可以自由支配。

當然，不同模式的選擇需要結合企業自身的基本特點和管理條件。

看互聯網大廠從福利競賽到福利削減運動，不難發現：

在豐年的好日子里，可以將激勵因素慢慢促成保健因素;

而在災年的苦日子里，又可以將保健因素做成激勵因素。

將保健因素轉變為激勵因素，背后的“配套工程”要求并不低：

一是要有持續增長的公司業績，為激勵性的福利分配創造基礎條件和有效支撐;

二是對管理水平提出了突出的要求，尤其是對績效管理能力的要求頗高，要能為激勵性的福利分配提供有效的衡量標準和評價依據。