福利競賽，一向是“最佳雇主”們的核心標(biāo)配和典型標(biāo)準(zhǔn)，從一日三餐奢華不簡單，到無限暢飲吃拿下午茶，再到嬰兒日托無干擾、父母關(guān)懷四件套……花樣百出，不一而足，賺足了路人甲乙丙丁羨慕嫉妒的眼睛。

而今年以來，互聯(lián)網(wǎng)大廠居然都在競賽般地開展起了所謂“降本增效”的運(yùn)動。

騰訊剛宣布“降本增效”是今年的主旋律，“全員要為過冬做好準(zhǔn)備”，字節(jié)跳動馬上跟進(jìn)“降本增效”是今年的核心目標(biāo)，像華為一樣要“把寒氣傳遞給每個人”;而快手從去年底開始，就將降本增效納入高管季度考核指標(biāo)，重要性與業(yè)績表現(xiàn)對等。

大廠福利削減

今年3月，一封標(biāo)題為“在騰訊，一場全面的降本增效正在開始”內(nèi)部信，沖上了騰訊內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)的頭條，掀起了鵝廠降本增效主旋律的序幕。而福利削減首當(dāng)其沖，表現(xiàn)在：

一次戰(zhàn)略月會上，總裁劉熾平注意到員工匯報時拿著彩色紙張。“為什么要彩打?”他說。自此之后，騰訊的全部打印機(jī)被設(shè)置成了默認(rèn)雙面、黑白。

接著，一些中層干部辦公室和公共區(qū)域的綠植被搬走了，員工們被告知養(yǎng)護(hù)它們非常費(fèi)錢。在搬走了大盆綠植后，又開始限定健身房的使用人數(shù)，這被員工解讀為“可以延緩器材的折舊率”。

衛(wèi)生紙向來是公司開源節(jié)流的一個典型風(fēng)向標(biāo)。很多公司都會先從這里開始克扣：換更低的價格、更薄的紙張、更稀少的數(shù)量。一位騰訊員工就突然發(fā)現(xiàn)廁紙變得又薄又硬。你懂得!

食堂通常是公司緊衣縮食的一個主要陣地。過去一次免費(fèi)晚餐能拿到價值七八十的伙食，有羊腿、有火鍋，現(xiàn)在都沒有了，“頂破天三四十塊錢。”而早餐打包袋從可降解環(huán)保袋換成透明塑料袋;食堂打包盒也開始收費(fèi)了(1元/個);零食區(qū)隨手可拿的可樂、雪碧也不見了蹤影。中秋禮盒換了更簡易的包裝。

疫情時下的重要物資口罩也成了整治對象：以前每天中午會有物業(yè)推著小車發(fā)口罩，后來口罩需要自己取;再到后來，一包10片變成了一包5片。

拿到優(yōu)秀表彰的員工發(fā)現(xiàn)實體獎杯被取消了，改發(fā)數(shù)字藏品。按照一個獎杯100元的成本、約2萬人獲獎來算，一年也能省下200多萬。

按慣例，騰訊員工每年每人有1800元的年度團(tuán)建經(jīng)費(fèi)，今年到現(xiàn)在還沒明確通知。內(nèi)網(wǎng)20多條發(fā)帖詢問公司態(tài)度的，沒人回應(yīng)。“公司連這個錢都拿不出來了嗎?”有人問。這并不算一筆小錢，按員工數(shù)量來算，可以省下總計1.44億元。

諸如此類，如上述降本操作陸續(xù)增加中……

在字節(jié)跳動，零食盒子里的內(nèi)容早已“貍貓換太子”，“降本增效”成了字節(jié)今年的核心目標(biāo)。

而在快手，“降本增效”自從去年底起，便是頭等大事級的任務(wù)。今年第一個季度，快手通過削減員工福利省下1億元，;二季度，他們再接再厲，省下23億。

當(dāng)然，其他互聯(lián)網(wǎng)大廠也都沒閑著，競相鉚足了勁地削減福利。

今年以來，阿里的食堂供應(yīng)商受到了更嚴(yán)格的審核，整個區(qū)會進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量排名，前三名獲得獎勵，后三名被處罰;規(guī)則設(shè)置“以罰補(bǔ)獎”：后進(jìn)者罰的錢正好獎給前三名。

阿里的行政部規(guī)定每餐菜品里要有牛羊肉和魚肉，甚至對一勺的克重都要嚴(yán)格按照規(guī)定來。

抬高門檻，也是變相的削減福利，這在打車一事上體現(xiàn)的淋漓盡致。

京東員工以前到晚上9點就能打車回家，現(xiàn)在要熬到10點;

到8月份，有的部門直接取消了打車補(bǔ)貼;

網(wǎng)易的打車要求加了一條——打車點起始地只限公司;

小米公司只是降低了標(biāo)準(zhǔn)，員工晚上打車改為只能選經(jīng)濟(jì)型……

福利削減，既傷人心，更傷保健!

一葉知秋。互聯(lián)網(wǎng)大廠們在寒冬來臨之前，早已先知先覺。在抱持憂患意識之下，開始了未雨綢繆，開源節(jié)流，減肥瘦身。而福利就是率先被下刀的首要對象。

這么多降本領(lǐng)域，為什么首選福利項目呢?

因為福利是企業(yè)向所有員工提供的間接性薪酬，是一種補(bǔ)償性、調(diào)和性的報酬，是一種錦上添花。現(xiàn)如今，存量競爭時代到來了，疊加全球疫情持續(xù)、國際局勢異變等不利因素，這種補(bǔ)充性的“錦上花”貌似可有可無，自是被企業(yè)砍下的第一刀了。

后面根據(jù)局勢變化，企業(yè)可以陸續(xù)砍下第二刀、第三刀……

企業(yè)基于“降本”需要猛砍福利，本也無可厚非。

但“由儉入奢易，由奢入儉難”。過慣了滿足舒適、大手大腳的好日子，突然緊縮下來，那種失落、無助、痛苦的感覺，可是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于那些“超級福利”帶來的滿意度的!這就是大家眾所周知的，丟失掉1000塊錢造成的心理痛苦可是要遠(yuǎn)大于撿到1000塊錢帶來的愉悅感的。

這就帶來了一系列的連鎖反應(yīng)，降本很可能也“降效”!

那些互聯(lián)網(wǎng)大廠豐富多彩的福利安排，本是吸引、保留、激勵優(yōu)秀人才的一大利器，事實效果也的確如此——既留得住人，也喚得起人心。可一旦大幅削減甚至取消那些美妙的福利待遇，那可就傷著了雇員們的小心靈，開始變得失落無奈、煩躁不安，進(jìn)而產(chǎn)生不滿意的情緒。福利自帶的保健作用失靈了。

美國心理學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論，即經(jīng)典的“保健-激勵因素理論”，主張“滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意”，而非傳統(tǒng)的認(rèn)知“滿意的對立面是不滿意”。

什么是保健因素?一個人展開工作所必需的條件，如工資、崗位、培訓(xùn)、福利、工作環(huán)境等。當(dāng)保健因素缺乏的時候，人們會不滿;當(dāng)保健因素存在的時候，人們的不滿只是減少，但是不會帶來滿足感。

什么是激勵因素?激勵因素指的是那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素，如晉升、職業(yè)發(fā)展、獎金、價值的肯定、額外的工作條件等。當(dāng)激勵因素缺乏的時候，人們滿足感低，但是不會不滿了。

當(dāng)代人們總是把幸福解讀為“有”——有房，有車，有錢，有權(quán)，但幸福其實是“無”——無憂，無慮，無病，無災(zāi)。

幸福的“無”是保健自身;幸福的“有”是額外激勵。幸福與滿足高度同義。

所以，保健作用本屬于正餐，可保吃飽喝足，具雪中送炭之效;激勵作用可屬于飯后甜點，可以愉悅身心，有錦上添花之果。

那些互聯(lián)網(wǎng)大廠，在勢頭良好時，將保健的福利硬生生做出了人才激勵的效果，惹羨一眾旁人;

然而，寒冬來臨，各大廠紛紛有計劃有步驟的削減福利，不僅沒了激勵作用，甚至連保健的作用都沒了。

互聯(lián)網(wǎng)大廠福利削減，給我們提供了哪些經(jīng)驗?

大廠們做得好不好，那是他們的事。畢竟，他們大多數(shù)都還不缺錢，只是早做打算，但他們卻給不少企業(yè)遞送了一些可供啟發(fā)的寶貴經(jīng)驗，或全新理念。

第一，只要調(diào)整保健因素，大家的不滿情緒就會爆發(fā)。

無數(shù)的企業(yè)實踐告訴我們，保健因素只能升、不能降，更不能消除，而且要大多數(shù)人獲得，才能起到作用。而財大氣粗的“最佳雇主”可能就是因為自己實在不差錢，自滿之中恰恰忽視了這條保健鐵律。

在薪酬設(shè)計中一旦遇到真差錢的企業(yè)，往往面臨這樣的問題“我們?nèi)绾螌⑶缚蓴?shù)的漲薪配額，發(fā)給員工呢?”“是調(diào)薪給所有人，實現(xiàn)雨露均沾?還是滿足少數(shù)人獲益，不讓雷鋒吃虧?”

當(dāng)然，具體方案還要看具體的場景。一般而言，如果是在固定部分的工資上漲薪，那典型屬于保健因素的浮動，只能往上調(diào)增且多數(shù)人均可得到。否則，若是操作不當(dāng)，則極易誘發(fā)排山倒海般的不滿，甚至溢出到組織外面去。

第二，激勵因素一旦固定下來，就會變?yōu)楸＝∫蛩兀テ浼畹膬r值。

這也是無數(shù)事實總結(jié)出來的寶貴經(jīng)驗。以騰訊、阿里等為代表的互聯(lián)網(wǎng)大廠盈利條件太好，包括華為在內(nèi)，又有Google福利標(biāo)桿作為參考，可以說在福利設(shè)置上有些“肆無忌憚”，有些帶有激勵作用的因素如額外的工作條件之奢華版食堂、綠植等，就因此固定下來了，久而久之自然就變成了員工福利。想想你們公司是不是也在做類似的事情呢?

第三，既然激勵因素能降格變成保健因素，那么保健因素是否能升級轉(zhuǎn)變成激勵因素呢?

答案是肯定的。基本技術(shù)思路就是將保健因素波動起來，使其失去固定性或穩(wěn)定性，即可引發(fā)激勵性。

不少企業(yè)為了持續(xù)激勵員工選擇實施了彈性福利方案，又稱“自助式福利項目”，即彈性福利允許企業(yè)在成本固定的前提下，讓員工決定自己的福利項目，從而提升福利成本投入的有效性，甚至最大化。一般有三種運(yùn)作模式：

基本型，由雇主決定福利項目和水平;

套餐式，由雇主確定套餐標(biāo)準(zhǔn)，員工可以選擇不同套餐;

完全自助式，將福利分為可選福利和必選福利，由雇主確定必選福利，但員工對可選福利可以自由支配。

當(dāng)然，不同模式的選擇需要結(jié)合企業(yè)自身的基本特點和管理條件。

看互聯(lián)網(wǎng)大廠從福利競賽到福利削減運(yùn)動，不難發(fā)現(xiàn)：

在豐年的好日子里，可以將激勵因素慢慢促成保健因素;

而在災(zāi)年的苦日子里，又可以將保健因素做成激勵因素。

將保健因素轉(zhuǎn)變?yōu)榧钜蛩兀澈蟮摹芭涮坠こ獭币蟛⒉坏停?/p>

一是要有持續(xù)增長的公司業(yè)績，為激勵性的福利分配創(chuàng)造基礎(chǔ)條件和有效支撐;

二是對管理水平提出了突出的要求，尤其是對績效管理能力的要求頗高，要能為激勵性的福利分配提供有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)和評價依據(jù)。