怎樣減少員工流動率、吸引公司關鍵員工，是深深地困惑人力資源管理管理人員的一件事。有效的人員流動有益于公司維持魅力，但假如流動率過高，公司將遭受直接損失(包含辭職成本費、更換成本費、學習培訓 成本費等)，并危害到工作中的持續性、工作質量、商業機密和別的工作人員的可靠性。英國管理方法學好數據統計表明：對急缺的職位，外流一名員工的成本費要等同于其全年度薪資的1.5倍。那麼，該怎樣合理減少員工流動率呢?

留才的方式 實際上許多，有情感留才、工作留才、契約書留才、規章制度留才、文化藝術留才這些，但這在其中最有效最靠譜的方式 便是用“心”留才。自然這一“心”，也指“薪”，不但要用文化藝術、情感留才，更必須用適合的薪吸引人!這一薪就是指包含薪酬水準、薪酬構造以內的薪酬管理體系。

一、為何要用“薪”留住人才

1. 薪酬是員工辭職的主要要素

中國曾有權威部門對公司員工流動率開展調研數據顯示，造成 員工辭職3大緣故是薪酬工資待遇不理想化、欠缺升職機遇、日常生活與工作中不平衡，各自占27.8%、26.5%和16%。由此可見，薪酬工資待遇是員工的主要關心。

這就充足證實了馬云的這句話：“員工的辭職原因紛繁蕪雜，僅有二點最真正：一、錢，沒給及時;二、心，憋屈了。這種歸根結底就一條：干得難受。員工臨行還費盡心機找可靠的原因，便是為讓你留余地，不愿本來以為穿你的管理方法有多爛、他對你已絕望。”

這就告知大家，企業管理人員不能用過度基礎理論的、理想化的目光來對待這個問題，基礎理論一定要聯絡“性價比高”。如今早已不會再是那一個甘于奉獻的時期，千萬別白日做夢員工對公司無限忠誠和無盡喜愛，尤其是80、九零后，早已不要吃這一套。這個世界沒有莫名其妙的愛，談情感很傷錢。俗話說得好識時務者為俊杰，水往低處流，它是自然法則。要留住人才，薪酬福利就得緊跟，公司在員工的身上花了要多少錢，員工便會給公司是多少收益。假如舍不得在員工的身上掏錢，員工就懂得離去公司。

2. 薪酬是員工最基本上的必須

大道理非常簡單。老總成立公司的關鍵目地是掙錢，花錢掙錢，用工幫自身掙錢;而員工呢，也是掙錢，用頭腦或精力掙錢。大伙兒的關鍵目地全是為了錢。這句話說得有點兒庸俗，但它是客觀事實。只不過是老總想的是少掏錢多掙錢，期待用少的薪水換得大量的人力資本;而員工期待的是少負荷率多得薪水，因此 這就組成了彼此之間存有一個基本上的分歧。假如這個問題無法得到妥善處理，便會發生員工主動性減少乃至員工流失的狀況。

這一分歧并不是不能調合。說白了錢散人玩家聚，錢聚人散，這個問題說到底離不了錢的難題。發放工資需要錢，改進福利需要錢，學習培訓需要錢，搞團體活動 需要錢。因而，假如想讓員工忠實公司，公司理應多見員工的權益考慮。僅有公司打開胸襟，為員工謀福利，當員工在公司可以感受到公司的溫暖，感受到公司的關愛，員工能不因公司為家嗎?還愁員工沒有滿意度嗎?因此 大家說，考量一個老總是不是有智慧，看他是舍利子取義或是與員工爭利。

3. 薪酬是尊重知識的關鍵反映

有些人覺得鼓勵員工最關鍵的是要靠公司文化，他們沒有錯，可是假如連薪酬都不肯多支付，憑什么說你尊重知識呢。假如連薪酬管理體系也沒有搞好，公司文化這些全是虛的。由于薪酬也是員工自我價值、重視必須的反映，薪酬文化藝術是公司文化的關鍵構成部分。松下幸之助覺得，高薪職位產生效率高。管金生覺得，高薪水是降低成本最好是的方式 ，員工流失率超出30%的企業要考慮到間接成本，它很有可能比薪水這類顯性基因成本費要高許多。格力董事長格力董明珠說過：“不必等員工規定加薪，而要積極給員工加薪，超過員工的期待，讓員工更有拼勁。”這就是為何世界五百強的公司廣泛推行高薪職位現行政策。

薪酬高過業內平均的華為集團最近公布為其13-14級員工漲薪30%，2014年的新聘應屆畢業生薪水立即從6000元再漲9000元，碩士研究生則為10000元起。不光這般，在華為公司，員工持倉占比達到98%之上，做為創辦人的華為任正非持倉占比不上2%。從2010年每一股2.83的高分紅，到今年初取出125億發獎勵金，再到此次趁勢漲薪，華為公司基本上把每一次企業發展的盈利都給了自身的員工，進而更為緊緊關聯了這些最有魅力的底層員工的心。華為任正非就以前在內部說過，要把人力資源升值的總體目標優先選擇于會計資本利得的總體目標，華為公司對優秀人才的高度重視盡人皆知。高薪職位與此同時也給企業產生了高回報，華為集團十幾年來一直完成穩定提高，由此可見鼓勵員工不但靠情感、靠工作，還要靠真金白銀。毫無疑問，華為公司是一家明白運營管理的公司，它用高薪職位來證實對優秀人才的高度重視，高薪職位實際上是一種創新精神。