年終獎金變成年末初入職場的熱點話題。應對近日更為震驚的五百萬年終獎，許多 初入職場人也是羨慕妒忌恨。可是針對那樣的年終獎金，不一樣的階級的人有不一樣的觀點。那麼到底年終獎金應當怎樣派發，如何的派發方法更強呢？

新聞媒體昨日報導，綠城集團集團旗下某新項目的一名房產銷售全年度賣樓銷售總額達3.99億元，獲稅后工資獎勵金五百萬元;在江蘇省鹽城市，一位八零后老總在春節來臨以前，給公司出色員工選購了一輛使用價值50余萬元的凱迪拉克汽車做為獎賞。

應對層出不窮的“年終獎金”，簡直不要看不清楚，一看還真有點兒令人義憤填膺。如同有一些企業的年終獎金發過“5袋iPhone”，而有一些企業卻發過“蘋果5代”，更有富豪老總拿豪華車、黃金和五百萬巨獎來獎賞員工，豪爽與“小氣”中間，差別還真并不是一般的大。怪不得很多網民大呼吃不消這刺激性了，除開埋怨便是立誓換工作了。

客觀性說，年終獎金存有三六九等，有其合理化的一面。終究，各個領域有分別的市場行情和盈利區別，而不一樣的企業管理人員也是有分別的設計風格和特點。就算是同一行業，國營企業和私人企業發年終獎金的技巧也各有不同;便是同一家企業，年終獎金也可以招來各種各樣羨慕嫉妒?？墒?，大家應當堅信，許多 取得巨額、豪華車、黃金這類“富豪年終獎金”的好運兒，都擁有 十分出色的銷售業績和與眾不同的投入。對于此事，大家沒有必需對其開展太多的提出質疑。

一、年終獎金應當以哪些方法發？

年終獎金說白了是老總年尾發送給員工的福利，大多數公司根據員工的工作業績，于年尾派發，殊不知為了更好地避免技術骨干工作人員換工作，一部分公司將年終獎金延遲派發。因而發生一次性付款與延遞付款二種狀況，說白了延遞付款即第一年資產只派發一部分，其他資產于第二年和第三年在一次性派發，此類狀況的發生主要是為了更好地員工滿意度難題的考慮到，合理的避開員工領到年終獎金后換工作的風險性，比如新科技的公司多選用這類方法?？墒?，人力資源管理權威專家——華恒智信的權威專家咨詢顧問在很多年的資詢實踐活動中發覺，這類方法針對高級工作人員和急缺型優秀人才這類方式通常沒什么進展，并強調公司挽回關鍵工作人員的重點在于提升優良的發展趨勢室內空間。

二、年終獎金應當如何發？

大致來講，年終獎金的派發與公司的績效考核管理管理體系是不是健全密切相關，但具體管理方法全過程中，年終獎金的派發與管理人員的主觀性印像有非常大關聯，也就引進了太多的人為失誤，工作業績好的不一定能拿的多，這就造成 一定的不合理狀況。華恒智信權威專家咨詢顧問強調：

1、對于績效考核管理管理體系不健全的公司，今年初大部分沒有制訂年度工作計劃方案，年尾發獎金時沒有派發的銷售業績根據，這類狀況下能夠 有采用本年度工作匯報或職述匯報的方法對員工一年來的主要工作業績開展歸納總結，一般管理者做本年度工作匯報，管理層黨員干部則要做述職報告，公司就可以依據她們的銷售業績進行狀況發獎金，對于發多少每個公司的狀況就不一樣了。

2、對于績效考核管理管理體系較健全，較為非常容易尋找本年度銷售業績根據的公司。最先，那樣的公司每一年今年初的時候會制訂公司的運營計劃總體目標，隨后將企業方面的總體目標開展溶解變成對各單位的方案總體目標，各單位再將分別單位的目標分解給每個職位開展執行，那樣本年度銷售業績總體目標就十分確立，隨后再轉換成一季度或月度考評。每一個人最后的本年度銷售業績就由季/月度方案進行狀況構成，再融合別的好多個層面，例如工作責任心等的主要表現綜合性考慮到。最終，每一個人的年終獎信用額度就立即與企業的本年度經營業績、單位本年度主要工作業績、本人的主要工作業績、季/月度方案進行及工作責任心掛勾，自然也有設計方案適合的計算方法和各一部分銷售業績所占的權重值。

3、對于徹底沒有目標計劃或績效考核管理定義的公司而言，最好是方法便是設計方案一張年度考核表，考評的內容包含：工作責任心、專業能力、關鍵主要工作業績三個層面。在其中每一個層面又細分化不一樣的方面，工作責任心包含團隊意識、責任感、自覺性、上進心。專業能力包含基本能力，比如溝通協調能力、自主創新能力、壓力管理、協調工作工作能力、時間管理工作能力;專業能力，比如擔任職位所必須具有的專業技能專業技能和工作經驗。關鍵主要工作業績關鍵包含本年度進行的關鍵工作項目。把考核指標設計方案好后，再設計方案好計算方法及各考評層面的占的權重值，那樣就可以測算每一個員工的年終獎金了。

三、年終獎金的構造如何定？

最先，有確保的資產。只需員工在年末依然在職，不管他本人的主要表現怎樣，不管企業的銷售業績怎樣，全體人員享有，歸屬于“普慧”，類似福利特性，表明企業對員工一年來“能者多勞”的謝謝。這兒的派發標準是全體人員一致的，是公布的，實際金額就與每一個人的標準工資水準密切相關。

次之，波動特性的資產。依據本人本年度績效考評結果和業績結果，所派發的績效獎金，這時候派發占比和金額的差別就反映出來。一般 狀況下派發標準是公布的。這類年終獎金的派發不但要體現每一個員工的業績考核和員工職位的使用價值，還應當可以讓每一個員工確立自身在企業內部的發展趨勢的方位。根據年終獎金金額的升高，推動員工的做到自身的崗位升高室內空間，使公司內的每一個員工都能有職業生涯發展的最近總體目標和長期總體目標，鼓勵員工為實現目標而持續投入勤奮。

最終，有管理人員本人派發的大紅包。這一部分沒有固定不動的標準，很有可能在于員工與老總的親疏有別、在于老總對員工的印像、在于工作經歷，在于杰出貢獻等，其額度一般 不公布。對于員工來講，這類得到保密性的年終獎金的員工一般 覺得探討自身的準確收益便會像給路人敘述自身的私人生活一樣難受，尤其是收益低和業績考核低的員工，公布的年終獎金會使她們尷尬，并且收益小于平均的員工占非常大占比，一切機構都無法對她們的存有視而不見。對于管理人員來講，這類保密性的年終獎發放方式能夠 最大限度的提升其可玩性，管理人員不用對具備差別的年終獎金最初表述，較大 的具有年終獎金的鼓勵效應。

年終獎金是一家公司薪酬管理體系的集中體現點，人力資源管理權威專家——華恒智信覺得沒有早期的職位薪酬構架，沒有公平客觀性可量化分析的考評管理體系，年終獎金就相當于發的不清不楚。對團隊的凝聚力有利有弊。因此在發年終獎金的情況下今年初的績效考評規范的特定更為關鍵。而中后期的年終獎金的派發根據及其派發內容的科學安排才可以最大限度的提升年終獎發放實效性，為公司的發展趨勢謀福址。