雇傭適合的人對一切企業都尤為重要，對員工相對性較少的小公司特別是在這般。招不對人不但浪費時間和錢財，并且錯招而成的人導致了會危害別的員工與你的企業的鏈式反應。

下列就是你務必肯定防止的五個招騁不正確：

全部員工一般都務必遵循企業的管理制度，不論是宣布的或是約定俗成的。即便如此，有的人沒法保證—或是沒有保證。有著難以想象的發展趨勢業務流程和可怕管理方法紀錄的優秀銷售人員，及其適用精英團隊沒有立刻在你的精英團隊中充分發揮優良功效，僅僅由于你聘請了他。喝過葡萄酒吃好宵夜后喜愛在半夜三更工作中的人不容易奇妙地轉化成朝八晚五的榜樣老先生。對某些人來講，工作中自身及其她們怎樣進行工作中是最關鍵的事情—而不是工作中。不必覺得你可以更改她們。

反過來：有二種挑選：一，決策你將全盤接受。假如你急需解決提升收益，你很有可能會決策融入已獲得證實的市場銷售大牌明星貪慕虛榮的個人行為。或是讓珍貴的程序猿當晚加班加點很有可能也非常好，即便別的任何人在大白天工作中和溝通交流并不是最好的選擇。可是假如你不愿意融入或讓步，那就算了吧。沒有正中間線路可走。

如果不交付使用，專業技能和專業知識一無是處。假如不和他人共享，工作經驗就毫無價值。你的公司規模越小，你也就越有可能變成所屬行業的權威專家;將這種專業技能專家教授給別人較為非常容易。可是你沒法學習培訓出激情，扎扎實實的工作精神和優異的與人相處工作能力—而這種特點比應聘者具有的一切專業技能都至關重要。(依據此項領導能力智力科學研究，只有11%的當紅員工因技術性能力不足，在頭1八個月被解雇)。

反過來：不容置疑的是，一直以細節決定雇傭。欠缺某種硬專業技能的應聘者造成大家的關心;欠缺與人相處工作能力的應聘者果斷不予以考慮。

你肯定必須想給你工作中的員工。它是老天爺的恩惠。但始終不必嘗試把應聘者推銷產品讓你的企業。為何?1)出色的應聘者干了她們的準備工作;她們了解你的企業是不是個非常好的挑選，并且2)你從一開始就歪曲了員工/顧主的關聯。對可以得到初次參與工作中的機遇心存感恩的員工，和覺得她添加你的精英團隊是讓你幫助的員工有非常大差別。

反過來：敘述崗位，敘述你的企業，解答問題，真正而且坦率，讓應聘者做出聰明的決策……但始終不必推銷產品。適合的應聘者辨別出適合的機遇。

我明白：一些取得成功的公司看上去像一個永久性的朋友聚餐。但是，要當心。在開展強烈推薦時，有一些員工會夸大其詞家庭主要成員的資質。她們很有可能是為企業考慮到，但她們協助家庭主要成員解決艱難的心愿并不一直與你雇傭優異員工的必須相一致。再再加上盆友和親人在工作中以外會互相相處，這也提升了社交矛盾的概率。企業規模越小，導致的潛在性危害就越大。也有一件事情：一家五個人的公司中的兩兄弟履行的權利很有可能比你更合理。

反過來：要不開設一項適度的現行政策，例如“在同一單位不允許有家庭主要成員”，要不開展十分全方位的應聘者評定工作中。一般狀況下，創建和遵循一項現行政策是最整潔的解決方法，假如只是由于你好像始終都不容易贊同一位員工訪談另一位盆友的要求。

沒什么一次宣布而全方位的招騁全過程更合理的了—除開有時的判斷力。自始至終在判定的考慮到以外衡量印像。而且隨時隨地開展少量“檢測”。我一直帶管理方法應聘者對大家的生產制造加工廠開展一次非正規的的參觀考察。員工有時會切斷我，問個問題;我慢下來，由于員工始終是第一位的。一位因切斷而主要表現出氣憤或消沉的應聘者是個令人擔憂的緣故。這對勤奮努力的員工一樣這般，說的是在積累小箱子全過程中落伍的人。在依然和候選者交談的全過程中，我能當然地勤奮資金投入。大部分人要一樣勤奮資金投入，一些人不當然地顯著試著給人留有印像，別人當然地不會受到此危害。(非常容易辨別誰全自動走出困境，誰沒有走出去，由于你在觀查。)

反過來：使你的工作經驗和判斷力告之你的聘請決策。不要害怕去開展你自己的檢測。一個經典是服務員檢測：一個人怎樣與服務員(或是處在服務項目她們的部位的所有人)相互影響的方法通常是她們與你的員工相互影響的非常好表明。你了解你需要員工具有的無形中素養;明確一些簡易的方式，看一下一位應聘者是不是具有或欠缺這種素養。

匯總：假如覺得拿不定，舍棄。每個人都在請人的情況下做錯事，無論她們多么的勤奮試著。始終不許把自己放置這般回憶的處境：“我明白我不會應當雇傭他……”。